 |
Mesurer, Simuler et Modéliser les impacts de la loi de 2008 sur la rénovation de la démocratie sociale sur le paysage syndical de l’entreprise.
A l’approche des élections professionnelles dans leur entreprise, les DRH et Directeurs des affaires sociales s’interrogent sur les transformations possibles du paysage syndical. |
Il y en effet, depuis la loi de août 2008 édictant les nouvelles règles de représentativité pour les organisations syndicales, matière à se poser la question du devenir des interlocuteurs de la négociation sociale et de leurs poids respectif au moment de la signature des accords d’entreprise. (more…)
Envoyer Imprimer
4 February 2010
 |
Près de 165.000 ruptures conventionnelles ont été homologuées entre juillet 2008 et fin septembre 2009. Selon Xavier Bertrand, ancien ministre du travail, « voilà autant de conflits individuels potentiels évités ». |
Revenons donc sur la genèse et la nature de ce mode de rupture afin de mieux comprendre comment il peut modifier notre point de vue sur le contrat de travail. Gageons enfin de tirer le meilleur parti de ce nouveau dispositif.
Pourquoi instaurer un nouveau mode de rupture ?
La rupture à l’amiable du contrat de travail existe déjà en droit français puisqu'il s'agit du départ négocié, concept intéressant en soi, mais sans réel intérêt ni pour le salarié, puisqu’il ne lui ouvre pas droit à l'assurance chômage, ni pour l'employeur qui n’y trouve pas le moyen de se prévenir de conflits futurs. Rappelons par ailleurs qu’un licenciement sur quatre pour motif personnel donne justement lieu à une contestation en justice.
Ainsi, avec la rupture conventionnelle, l’objectif du législateur et des partenaires sociaux est clair : sécuriser la rupture du contrat de travail en réduisant les contentieux et simplifier le processus de rupture quand les deux parties sont d’accord. (more…)
Envoyer Imprimer
4 January 2010
 |
| |
Après 35 recrutements réalisés en 2009, Sia Conseil lance un plan de recrutement de 50 à 60 consultants pour 2010 |
|
Paris, le 17 Décembre 2009,
Sia Conseil, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle d’origine française fondé en 1999, compte désormais 240 consultants de haut niveau, répartis dans 7 bureaux en Europe et au Moyen-Orient.
Dans une conjoncture difficile, Sia Conseil a réalisé malgré tout près de 35 recrutements en 2009, dont 28 en France.
« Sia Conseil a toujours considéré que pour réussir des recrutements, cela nécessite d’investir dans les compétences dans la durée » explique Matthieu Courtecuisse, Directeur Général du Groupe. « 2009 et la crise ont permis de démontrer à la communauté étudiante que Sia Conseil ne conduisait pas ses recrutements de façon opportuniste. C’est aussi une vitrine pour notre gestion interne des ressources humaines ».
Pour 2010, afin d’accompagner une nouvelle phase de croissance, le cabinet met en œuvre un plan de recrutement de 50 à 60 consultants, dont 40 en France. Pour cela, il mise sur sa présence ininterrompue depuis plusieurs années sur une dizaine de forums étudiants et également sur le développement depuis deux années de deux concours étudiants, Génération Energies réalisé avec RTE, et Génération Mobilité réalisé avec Orange. « Ces outils sont innovants car ils permettent aux étudiants d’exprimer leur créativité de façon réaliste et surtout d’échanger avec des consultants et des experts en progressant ».
Le plan de recrutement concerne les jeunes diplômés de Grandes Ecoles d’Ingénieur et/ou de Commerce ayant pour ambition de développer des portefeuilles d’expertise pointues dans les domaines d’excellence couverts par Sia Conseil. Contact Recrutement : recrutement@sia-conseil.comRelations Presse
Matthieu Courtecuisse – Directeur Général
Tel. : +33 1 42 77 76 17 / Email : matthieu.courtecuisse@sia-conseil.com
Fondé en 1999, Sia Conseil (www.sia-conseil.com) est un des leaders indépendant du conseil en Management et en Stratégie Opérationnelle d’origine française.
Ses services sont déclinés dans cinq secteurs privilégiés : Services Financiers, Energie / Utilities, Télécoms, Transport/Messagerie, Manufacturing.
Présent en Europe et au Moyen-Orient, Sia Conseil compte 240 consultants de haut niveau intervenant auprès de grands groupes internationaux et réalisera 38 m€ de CA en 2010.
Envoyer Imprimer
18 December 2009
 |
Vous connaissez sans doute les jeux vidéos où l’on incarne des héros virtuels, mais saviez vous que l’entreprise utilise le jeu vidéo pour compléter ses dispositifs de formation, de recrutement voire de prospection commerciale ? |
Définition et domaines d’utilisation
Avec les serious games, l’industrie du jeu vidéo a potentiellement trouvé un nouveau relais de croissance intéressant. Ces dispositifs apportent les avantages des techniques du jeu vidéo afin de rendre plus ludiques des formations ou des outils de ventes et de prospections. Le degré d’adhésion à la méthode du jeu comme outil d’apprentissage reste nuancé selon la familiarité des individus avec les jeux vidéos. Le serious game est ainsi davantage accepté par les populations jeunes, habituées aux jeux vidéos que par les séniors qui se sentent moins à l’aise et plus réticents face à ces nouvelles méthodes d’apprentissage [1]. (more…)
Envoyer Imprimer
18 December 2009
 |
Beaucoup d'entreprises ont construit des référentiels de compétences, cependant le plus grand défi réside dans l’évaluation des compétences, c'est-à-dire la mesure des écarts entre le besoin et la réalité. |
Cet exercice est complexe, comment procéder à l’évaluation ? Quels sont les leviers permettant d’optimiser l’évaluation des compétences dans l’entreprise ?
Compétence, Performance, Connaissance, Potentiel… même combat ?
La compétence se distingue de la connaissance par sa dimension pratique, de la performance par la prise en compte des modalités et non uniquement du résultat, et du potentiel par sa temporalité. (more…)
Envoyer Imprimer
11 December 2009
 |
Depuis quelques années les enjeux de la santé au travail sont redevenus cruciaux pour les entreprises, avec une double problématique : |
répondre à la future pénurie de médecins du travail (25% des médecins partent en retraite au cours des cinq prochaines années) et faire face à l’augmentation des risques psychosociaux, la série de suicides sur lieu de travail et les statistiques inquiétantes sur les maladies professionnelles et l’absentéisme. La dégradation de la situation amène en effet à s’interroger sur l’efficacité du système actuel.
La réforme en cours, qui tarde à aboutir, n’est pas le seul élément de réponse. Il est de la responsabilité de chaque entreprise de promouvoir la Santé au travail et d’être des pionniers dans le pilotage de la prévention dans l’entreprise sans attendre la contrainte politique ou réglementaire.
De nombreux acteurs travaillent sur les problématiques de Santé dans l’entreprise, mais les rôles de chacun restent encore flous et les axes de communication peu définis. Les RH et les Services de Santé au Travail (SST), acteurs majeurs, sont tous les deux légitimes et ont clairement le même objectif dans leur prérogatives : concourir à avoir du personnel en bonne santé au sein de l’entreprise. Partager, entre ces acteurs, une même politique, s’avère néanmoins difficile. (more…)
Envoyer Imprimer
4 December 2009
 |
Avec la crise économique, de nombreuses entreprises en France et à l’international ont mis en place des plans d’économie afin de réduire leurs coûts et d’optimiser l’utilisation de leurs ressources. |
La masse salariale, en tant que poste de coût souvent parmi les plus importants de l’entreprise est le premier élément pris en considération dans ce type de plan. Les DRH se trouvent donc au cœur du pilotage de ces plans d’économie avec, pour la plupart, l’objectif de réduire la masse salariale tout en maintenant la performance RH de l’entreprise.
Il n’est donc pas surprenant de retrouver en tête des leviers d’économie RH mis en œuvre : la réduction des effectifs, la maîtrise de la rémunération et la rationalisation des avantages sociaux. Or il existe de nombreux autres types de leviers RH, qui peuvent générer des gains financiers. (more…)
Envoyer Imprimer
27 November 2009
 |
Les enjeux de la mobilité interne
Dans un contexte où la conservation des talents et la fidélisation des salariés sont des problématiques primordiales, |
et où les métiers d’un même organisme évoluent de plus en plus rapidement, il est indispensable pour les entreprises de tirer le meilleur avantage de leur marché interne du travail – et par conséquent de répondre aux trois enjeux de la mobilité interne.
Un enjeu stratégique, d’abord, puisque la mobilité interne s’inscrit dans une démarche de gestion des ressources humaines à long terme. En effet, elle nécessite que les entreprises connaissent mieux les compétences de leurs collaborateurs, et elle leur permet de ce fait, d’être en mesure de redéployer les ressources humaines en les adaptant aux besoins en compétences. Mais ses bienfaits vont bien au delà de cette seule maîtrise du redéploiement. La mobilité encourage l’apprentissage et la formation, et favorise ainsi d’une part la pluridisciplinarité, d’autre part la capitalisation des connaissances en permettant les échanges d’expériences, la diffusion des savoir-faire, la confrontation des pratiques professionnelles… Elle permet également de fidéliser davantage les salariés et de maintenir la motivation (et donc la performance), en évitant la lassitude sur le poste et l’impression de stagnation. Enfin, les grandes entreprises y voient un moyen de rééquilibrer leurs ressources humaines, en déplaçant par exemple des salariés vers des zones géographiques ou des métiers sous dotés. Elles améliorent ainsi d’une part leur compétitivité, d’autre part le service client. Maîtriser la gestion de la mobilité interne devient donc un atout stratégique pour la compétitivité de l’entreprise. (more…)
Envoyer Imprimer
20 November 2009
 |
Pouvez-vous nous présenter l’Association Française des Banques ? Quelles sont ses missions ? Qui regroupe-t-elle ? Comment se positionne-t-elle par rapport à la Fédération Bancaire Française ? |
L’Association Française des Banques (AFB) est l’un des membres fondateurs de la Fédération Bancaire Française (FBF), avec les banques françaises. Six membres siègent au comité exécutif de la FBF : 1 représentant de chacune des 5 banques françaises (BNP Paribas, Société Générale, BPCE, Crédit Agricole, Crédit Mutuel) et 1 représentant de l’Association Française des Banques.
Les missions jadis assurées par l’AFB ont été réparties comme suit entre les deux organismes :
- La FBF assure l’ensemble des missions d’organisme professionnel : relations extérieures, étude et analyse des questions bancaires… pour tous les réseaux bancaires.
- L’AFB assure une mission de syndicat patronal, sur le champ de la convention collective de la banque de janvier 2000, pour les banques dites commerciales. Elle est l’acteur patronal du dialogue social et de la négociation avec les organisations syndicales (convention collective, salaires, emploi, formation professionnelle, …). (more…)
Envoyer Imprimer
12 November 2009
 |
Les nouveaux principes visant à encadrer la rémunération variable des opérateurs des marchés financiers, applicables dès 2009 pour les établissements de la place de Paris, s’articulent autour de 3 axes :
|
-
Le mode de rémunération variable doit dissuader la prise de risques excessifs.
Par exemple en intégrant le coût du risque dans le calcul des assiettes de rémunération variable, ou encore en limitant les rémunérations variables garanties, ou encore en indexant les rémunérations variables sur les performances et les gains réels des opérations, qui ne peuvent être appréciés qu’a posteriori.
-
Le mode de rémunération variable doit privilégier une vision à long terme.
Par exemple en étalant une partie de rémunération variable sur 3 ans, et en conditionnant leur versement par la performance effectivement réalisée sur ces 3 ans, sans en préjuger, ou encore en associant les opérateurs de marché à la performance de l’établissement pour lequel ils opèrent, en leur versant une part de rémunération variable en titres de cet établissement, qu’ils doivent conserver plusieurs années et sans pouvoir couvrir les risques y afférant.
- Le mode de rémunération variable doit intégrer des paramètres non-financiers.
Des critères qualitatifs de comportement, notamment au regard de la gestion des risques et du contrôle interne, doivent être pris en compte. (more…)
Envoyer Imprimer
6 November 2009
Articles precedents
