Le choc démographique lié aux départs massifs en retraite des baby-boomers dans le secteur privé

Envoyer Imprimer 18 juin 2007

Le choc démographique, lié aux départs massifs en retraite des baby-boomers, atteint en 2007 une phase essentielle, celle de la transposition effective sur le marché de l’emploi, de ce qui n’a jusqu’à présent été qu’une théorie, basée sur des estimations globales et plus ou moins fiables.

Chacun à leur façon, les secteurs public et privé vont être fortement impactés, et ce « choc » qui a vocation à être transversal, affectera avec le plus de gravité un équilibre général des comptes sociaux déjà fragilisé depuis le début des années 1990. 

Le secteur privé, même s’il sait également faire preuve d’attentisme dans des phases pré électorales qui insufflent une bonne part de doute sur la nature des choix à effectuer en matière de conduite du changement pour les ressources humaines, prend les décisions qui s’imposent, mais ne s’aventure pas au-delà.Les mesures de réduction des risques inhérents au phénomène se multiplient, sans toutefois bouleverser la physionomie globale d’une GRH qui doit affronter un évènement inéluctable, mais aux effets encore parfois trop incertains (quelle ampleur accorder à la rationalisation des effectifs et à la mobilité interne ?)

Si la prise de conscience de la nature du « choc » par la fonction RH est avérée (perte des compétences, tensions sur le marché du recrutement, non provisionnement du coût des départs…etc.), les initiatives entreprises par les sociétés sont encore peu nombreuses.  Les questions soulevées sont néanmoins d’une importance capitale : : comment fidéliser les ressources ? Comment garantir pérennité et continuité des connaissances clés ? Quelle teneur accorder au reengineering de la fonction RH par le biais des effets du choc démographique ?

Des impacts sur les organisations privées

Un phénomène présentant divers degrés d’exposition
Les risques auxquels s’exposent aujourd’hui les organisations privées sont multiples, et leur ampleur dépend du secteur d’activité (le secteur bancaire sera le plus impacté avec 34,8% de ses salariés aujourd’hui âgés  de plus de 50 ans), de la catégorie socioprofessionnelle des collaborateurs, ou encore de leur statut (31% des employés français ont plus de 45 ans, alors que cette proportion atteint 43% chez les cadres)

Les principaux risques engendrés par le papy-boom
Un risque prépondérant : une perte des compétences dans l'entreprise consécutive aux départs en retraite ;

• Chute du niveau de performance moyen des salariés si les compétences de la proportion grandissante de seniors dans l'entreprise ne sont pas maintenues à niveau ;
• Rétention / recrutement des key people sur un marché du travail devenu tendu ;
• Coût pour l'entreprise des départs massifs de salariés si non provisionnés, et coût de la gestion administrative de ces départs (entre 400 et 700 € en moyenne par salarié selon une étude de Compass Management Consulting)

La prise de conscience du « choc » par la fonction RH : un net inversement des tendances ? 
A mesure que son échéance attendue approche, les cadres et DRH saisissent davantage l’ampleur du papy-boom (Source : enquête Cegos de février 2006 sur le choc démographique)

Le papy-boom ne favorisera pas nécessairement la baisse du chômage !
En raison des très nombreux départs attendus, les tensions sur le marché de l’emploi vont rapidement s’accroître, mais dans une proportion moindre que celle des départs. En effet, de nombreuses entreprises entendent profiter de ce mouvement pour :

• Rationaliser leurs effectifs : le papy-boom sera l’occasion d’un reengineering de la masse salariale, se traduisant pour beaucoup d’entre elles par une compression des effectifs ;
• Favoriser la mobilité interne au détriment du recrutement plus onéreux et toujours plus risqué. 

Des mesures pour la réduction des risques
Néanmoins, certaines entreprises ont déjà commencé à « gérer » le choc démographique, plusieurs solutions ont d’ores et déjà été retenues :

• Assurer le transfert des connaissances en formalisant des rencontre seniors / remplaçants (General Electric)
• Développer une base de données pour synthétiser et conserver les savoirs, solliciter si besoin les salariés retraités (Bosch)
• Lancer un programme de formation continue et de stages afin de maintenir le niveau de compétences des seniors (Lufthansa)
• Mettre en place un programme de gestion individualisé des fins de carrière ("Cap 25" à la Caisse d'Epargne)
• Faire réintervenir les seniors qui ont quitté l’entreprise dans le cadre de missions et projets ponctuels, sous une forme contractuelle à durée déterminée et en fonction de leurs compétences (Procter & Gamble, Mitre) 

Perspectives internationales d’un phénomène global
(Source : Time to act quickly on aging.‿ The Japan Times Online. août 23, 2002 ; A. Paulli, “Pension systems and gradual retirement in Italy‿, septembre 2000, p.17) 
Le phénomène du papy-boom est véritablement international, comme en attestent les projections suivantes :

• D’ici à 2016, le nombre d’individus âgés de 60 à 64 ans devrait doubler en Australie ;
• Au cours des sept prochaines années, plus de 33 millions de japonais (soit 26% de la population) auront plus de 65 ans ;
• Dans les cinq prochaines années, 19% des cadres et managers Nord-américains prendront leur retraite. Un benchmark des bonnes pratiques gouvernementales à implémenter est d’ores est déjà possible. Par exemple, la Nouvelle-zélande, la Belgique, ou encore l’Italie s’illustrent par des choix socio-économiques que la France pourrait faire siens : favoriser le cumul emploi/retraite, lutter règlementairement contre les discriminations sur l’âge, promouvoir le travail à temps partiel des seniors… etc. 

Conclusion
Au niveau national, un dilemme demeure : comment agir et lutter contre l’attentisme, sans avoir une véritable visibilité sur les impacts du phénomène ? A l’image des 35 heures qui, à défaut d’une explosion du taux d’emploi, se sont davantage traduites par un accroissement de la productivité des salariés français, le doute subsiste autour de la nature et de l’étendue précises des implications du papy-boom. Si les analyses prodiguées depuis déjà le début des années 1990 sont pléthoriques, il n’en reste pas moins que les prises de décisions se feront en environnement incertain, puisque les facteurs adressant la teneur même du papy-boom sont à ce jour difficilement à anticiper : réactions des organisations, délocalisations, compressions d’effectifs, dynamiques des différents marchés et secteurs d’activité concernés…etc. 

Pour les organisations privées, trois défis majeurs se profilent :

• Fidéliser ses ressources clé (ex. : proposer de vraies possibilités de mobilité individuelle ; proposer des mécanismes de rétribution en ligne avec les attentes des collaborateurs)
• Garantir pérennité et continuité des compétences et savoir-faire en organisant la gestion des connaissances dans l’organisation (ex : efforts de capitalisation accrues en fin de carrière, binômes seniors / juniors, rappels ponctuels des retraités, sur des problématiques particulières…)
• Adapter l’organisation et les outils de la fonction RH, afin de gérer le capital humain de l’entreprise. Il s’agit là d’une occasion unique pour assurer un « reengineering par le papy-boom » : capitaliser les savoir-faire, mieux maîtriser les effectifs, doper la réorganisation des entreprises… autant de décisions que le choc démographique rend aujourd’hui critiques.

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