Manager par le sens : un impératif aujourd’hui pour l’entreprise responsable

Envoyer Imprimer 23 juin 2007

par Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur HEC Paris

Trois faits, apparemment sans aucune relation entre eux, peuvent être rapportés ici :

la vague de protestations soulevées  récemment par l'octroi de plus de 8 millions d'euros à l'ancien dirigeant d'EADS comme prime de départ,  le programme d'accompagnement de jeunes issus de milieux défavorisés dans des formations d'ingénieur développé depuis deux ans par SFR, le chiffre  de 80 % des élèves d'HEC  membres d'une  ou plusieurs des 17 associations humanitaires présentes sur le campus de Jouy en Josas.Ces trois faits ont pourtant une caractéristique en commun : celle de poser la question du pourquoi et plus généralement celle du sens. En effet, dans le cas d'EADS, ce n'est pas la prime de départ en elle-même qui a fait l'objet des plus vives critiques mais bien le pourquoi d'un tel montant surtout lorsque les salariés eux-mêmes ont reçu chacun un intéressement de… quelques euros. Dans le cas de SFR, le souci de cette entreprise est de traduire dans l'action la volonté d'être socialement responsable et donc de  donner un sens à l'implication des collaborateurs qui se mobilisent fortement à titre individuel. Dans le cas de HEC, enfin, l'engagement des élèves dans de très nombreux projets humanitaires en France et à l'étranger témoigne d'un phénomène plus général des jeunes générations en quête de sens qui poussent  ces dernières à privilégier les organisations qui, comme les ONG, leur apportent un  "supplément d'âme".

La crise du sens dans l'entreprise 

Cette question du sens devient centrale lorsqu'on observe les mouvements massifs de désengagement des salariés et, de façon plus préoccupante, des managers et cadres [1] censés mobiliser leurs collaborateurs autour du projet de l'entreprise [2]. Les raisons profondes de ce désengagement tiennent largement à la dégradation du sens dans l'entreprise. Cette dégradation peut être expliquée  elle-même par la conjugaison de deux phénomènes qui sont susceptibles de provoquer ce qu'un article récent de la Harvard Business Review appelle la "perfect storm" [3] pour faire référence à un film célèbre sorti il y a quelques années : la  renaissance de l'individu-acteur à qui l'on demande d'être de plus en plus autonome conjuguée à la pression croissante des marchés financiers, du changement perpétuel, et de la déshumanisation du travail [4].   L'individu est, en effet,  de plus en plus sollicité sur le plan de sa capacité à maîtriser les évolutions d'un environnement de plus en plus complexe, à agir en autonomie dans des situations de décision parfois difficiles et surtout à prendre en charge sa propre destinée. Ce modèle de  l'individu-acteur est aujourd'hui le modèle dominant dans l'entreprise au risque de laisser pour compte celles et ceux qui n'ont pas les capacités pour l'assumer. Mais cette autonomie rendue à l'individu-acteur se heurte à des pressions internes et externes croissantes transformant les objectifs de l'entreprise en autant d'injonctions paradoxales.  Le mouvement de financiarisation de l'économie depuis une vingtaine d'années, tout d'abord,   a transformé l'entreprise en une machine à produire le sacro-saint  15% de retour sur les capitaux investis mais cet objectif mobilise t'il pour autant les individus ? On peut en douter lorsqu'on observe les comportements des managers eux-mêmes qui se refusent de plus en plus à satisfaire la seule logique de l'actionnaire. La mode du changement perpétuel, ensuite, qui demande aux individus de s'engager totalement dans des dynamiques  de transformations parfois contradictoires sans que la question du pourquoi du changement soit réellement abordée et expliquée. Le poids croissant des technologies et des process, enfin, qui ont  eu tendance à déshumaniser les situations de travail. Ainsi, par exemple, le développement depuis une dizaine d'années des logiciels intégrés, les ERP, a-t'il  été perçu par de nombreux acteurs comme une re-taylorisation de l'entreprise. 

Face à ces défis, l'entreprise peut les relever en devenant une entité responsable créatrice de sens pour des individus-acteurs prêts à s'engager comme en témoigne leur investissement  hors du contexte du travail dans de nombreuses  associations ou autres clubs sportifs.   

Management par le sens : l'importance du pourquoi  dans l'entreprise responsable

"Les salariés aiment leur entreprise, ils en ont une bonne image et lui font confiance mais ils continuent d'attendre de leur employeur davantage de sens" selon une étude réalisée par TBWA Corporate-OpinionWay auprès de 500 salariés cadres et non-cadres [5]. Cette quête de sens constitue une opportunité exceptionnelle pour l'entreprise qui  sait la saisir pour renforcer l'engagement de ses collaborateurs, l'une des principales sources de performance à long terme [6]. C'est la raison pour laquelle le management par le sens prend toute son importance vis-à-vis de collaborateurs attendant des réponses à la question du pourquoi comme le montre la mise en œuvre du programme "Oxygène" de changement culturel  à la SNCF  mettant en avant la qualité du service rendu au client et non plus les procédures à respecter [7]. Le management par le sens s'appuie sur trois piliers : la raison d'être, la vision et le projet [8]. Affirmer  la raison d'être, tout d'abord, c'est permettre à chacun dans l'entreprise de savoir pourquoi il travaille et, par là même, de s'identifier à une communauté et à son dessein. Clarifier et communiquer la vision, ensuite,  c'est penser "en grand" avec la volonté de faire partager une passion qui est du ressort de l'intelligence émotionnelle. Le  projet, enfin, constitue la traduction concrète d'une raison d'être et d'une vision en fondant une stratégie qui organise le passage à l'action et en définit les modalités concrètes. Mais ces trois piliers ne sont rien sans l'exemplarité des dirigeants [9] selon le vieil adage "un escalier se balaye par en haut" car de leurs décisions et actions quotidiennes dépendront le niveau de confiance, le sentiment de sécurité et surtout la volonté de s'engager.

A cet égard, l'exemple de Southwest Airlines, depuis plus de 30 ans le modèle des compagnies aériennes low-cost, est suffisamment édifiant tant sa réussite est restée exceptionnelle sur le long terme jusqu'à aujourd'hui dans un secteur réputé pourtant difficile. Un seul facteur clé de succès pour cette entreprise hors du commun : un management par le sens porté par son leader et traduit tous les jours dans les actions quotidiennes de 32.000 collaborateurs qui font de Southwest Airlines la seule compagnie aérienne au monde à faire des rotations de ses 450 avions au sol d'une durée moyenne de 15 mn ! Sans un engagement total de ses collaborateurs pour la réussite collective de l'entreprise, Southwest ne serait qu'une compagnie aérienne de plus avec comme seul projet celui de réaliser les coûts parmi les plus bas du transport aérien.