La Cafétéria d’Avantages : vers l’individualisation des packages de rémunération

Envoyer Imprimer 25 juin 2007

Jusqu’où les entreprises françaises peuvent-elles aller pour rendre flexible les systèmes de rémunération tout en restant respectueuses de la législation française?

La cafétéria d’avantages permet de proposer aux salariés des packages individualisés prenant en compte la totalité des composantes salariales. Plutôt que d’imposer une structure de rémunération figée, l’entreprise permet à chacun de choisir celle qui lui convient le mieux. Une version « sur-mesure » de la rémunération.Le concept de la « Flex Cafeteria » est d’origine anglo-saxonne, il s’est implanté au Canada au début des années 1980 par le biais de la Compagnie minière Cominco. Ensuite suivirent American Express, BP Canada et bien d’autres. Plus de 50% des entreprises en sont aujourd’hui équipées dans ce même pays, ainsi qu’aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne.

Les entreprises peuvent ainsi proposer :

 Le principe du « forfait »
Le salarié peut choisir parmi trois ou quatre modèles d’offre avec des dominantes différentes, à titre d’exemple :

• Offre 1 : une épargne individuelle telle que PEE ou paiement de la 6ème semaine de congés payés.
• Offre 2 : une épargne et des services familiaux tels que voiture de fonction, placement de la 6ème semaine de congés payés sur un compte épargne temps ou encore des chèques vacances.
• Offre 3 : une épargne vieillesse telle que plan d’épargne retraite ou la 6ème semaine de congés payés placée sur une assurance vie entre autres.

Choix d’avantages ou de versement supplémentaire
Les avantages peuvent être utilisés ou valorisés en euros : le salarié choisit ce qu’il souhaite faire pour chacun des éléments de sa rémunération.

• Intéressement : placement sur PEE ou versement
• Voiture de fonction ou équivalent monétaire
• 6ème semaine de congés payés : congés ou  complément de salaire

Les offres de services « à point » ou les « miles RH »
L’entreprise offre une liste de services valorisés par un nombre de points. Le salarié compose son propre portefeuille de services en fonction du nombre total de points auquel il a droit.

 Pour un droit à 50 points :

• Intéressement sur PEE : 20 points
• Cotisation à PER : 20 points
• Voiture de fonction : 10, 20 ou 30 points en fonction de la catégorie
• Paiement de la 6ème semaine de CP : 20 points

Nos voisins italiens étendent le principe aux « inactifs » en mettant en œuvre un système de points retraite par le biais d’une carte de « retraite des mères » remise aux intéressées. Elle fonctionne comme une carte de fidélité et permet de collecter des points Retraite !  

Les avantages d’un tel dispositif ?
Ces exemples de dispositifs sont déjà très développés dans les pays anglo-saxons principalement pour les raisons suivantes :  

• Le paiement des congés y est autorisé. Tous les salariés (y compris les non-cadres) disposent donc d’une « mise de départ » importante leur donnant de la latitude dans leurs arbitrages. 
• Ces pays faisant face à un taux de turn-over [1] très élevé, tout nouvel élément de fidélisation est particulièrement apprécié par les employeurs.
• Enfin, le niveau de protection sociale étant variable, les employeurs sont fortement incités à mettre en place des « sur-complémentaires » santés dont les garanties peuvent varier avec le niveau d’ancienneté et avec l’âge. 

Les cadres sont-ils prêts ?
En France, de prime abord, la notion de « flex rémunération » paraît difficilement transposable du fait d’un cadre législatif plus rigide.  

Pourtant, à écouter les cadres, outre le besoin de disposer de perspectives de carrière, ils attendent de leur entreprise qu’elle sache les rémunérer autrement et notamment qu’elle puisse : 

• Proposer des rémunérations attractives, reconnaissant leur performance (variable) et incluant de l’épargne salariale / retraite
• Être équitable et transparente
• Faciliter l’équilibre vie professionnelle / vie privée

Ajouter à cela les effets conjoncturels du choc démographique et la raréfaction de certaines compétences qui poussent les entreprises françaises à proposer des « packages » attractifs.  Particulièrement concernées, les populations dites « difficiles à recruter » affichent des taux de turn-over dépassant allègrement les 15%.     Bon nombre d’entreprises ont donc naturellement commencé à faire évoluer la rémunération des cadres vers davantage d’individualisation. Selon l’enquête Apec 2006, l’utilisation du salaire variable chez les cadres s’est beaucoup répandue mais représente une part moins importante du salaire global, ce qui réduit son efficacité. En effet, si l'on constate une multiplication des éléments variables, leur poids s'est réduit dans la rémunération totale. Elle représente moins de 10 % de ce que touchent les cadres dans 54 % des cas, contre 48 % il y a dix ans. Un phénomène que l'Apec explique par un décalage entre la croissance, forte, du nombre de bénéficiaires des composantes variables et celle, plus modérée, de l'enveloppe totale qui leur est consacrée. On assiste donc à une démocratisation du recours au variable pour rémunérer les cadres. 

Conclusion
Si des marges de manœuvre existent avec le développement des avantages en tout genre (plans d’épargne, attribution d’actions / stock options, téléphones portables…) les entreprises françaises semblent encore loin de pouvoir proposer un cafétéria des services à l’instar de leurs homologues anglo-saxons. 

Trop souvent mis en avant comme obstacle majeur, le cadre législatif n’est peut-être pas le seul frein au dispositif.  Car le vrai attrait du système reste sa flexibilité- autrement dit la possibilité de changer son mode de rémunération au gré de ses besoins.  Dans un pays où l’égalité de traitement et la défense des droits des salariés ont surtout développé les logiques collectives, cette idée n’est pas naturelle.  C’est une fois que l’on aura levé cette différence culturelle que l’on pourra proposer des cafétérias de services « à la française ».

---

1 - Taux moyen de turnover en 2005 :

-           18,3% au UK-           41% aux USA-           7% en France

Sources: DARES, CIPD, US Bureau of Labour Statistics

Articles dans : innovation, droit social/fiscal