Le stress, l’un des grands maux du management moderne

Envoyer Imprimer 27 novembre 2007

Quelles répercussions mesure-t-on sur la productivité des entreprises ? Le management ou l’organisation du travail peuvent-ils avoir un impact direct sur le stress ? Comment lutter contre son développement ? L’enjeu est réel, les DRH ne peuvent plus rester inactifs face au problème.

Définition du stress :
Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Cet état n’est pas une maladie en soi, mais par son intensité et sa durée, il peut menacer la santé physique et mentale des personnes, affectant ainsi son bien-être et sa productivité.

Conséquences du stress :
En réaction, le salarié adapte son attitude. Il exprime ses émotions (colère) ou au contraire les inhibe, il cherche à éviter les contraintes (demande de changement de poste ou arrêt de travail), réorganise son travail ou sollicite davantage ses collègues. Si ces réactions se révèlent inefficaces ou inacceptables pour l’organisation, alors l’état de stress devient chronique, menaçant pour l’intégrité physique et mentale du salarié.
Le phénomène est très sérieux, en témoigne le nombre grandissant de suicides dans les entreprises, comme dernièrement dans le secteur automobile. Depuis décembre dernier on totalise déjà 9 suicides pour quelques un des constructeurs. Mêmes conséquences dans d’autres secteurs où le travail peut s’effectuer dans des conditions difficiles " Ces suicides sont la partie émergée de l'iceberg ; ils témoignent de l'accroissement depuis de nombreuses années de la souffrance au travail ", insiste Dominique Chouanière, médecin et responsable du projet "Stress au travail" de l'INRS.
Rares sont les initiatives en faveur d'une lutte accrue contre le stress. Pourtant, l’entreprise a beaucoup à perdre. En effet, les répercussions du stress ont des conséquences sur la productivité. A partir d’un certain seuil, le niveau de stress est inversement proportionnel à l’implication du personnel dans son entreprise. Les salariés se désinvestissent des projets, ne respectent plus les délais, tombent en arrêt maladie. Les plus stressés iront même jusqu’à quitter volontairement l’entreprise. Le stress pèse également sur les performances individuelles. Quelle que soit la motivation du salarié, il commettra davantage d’erreurs, d’incidents et augmente les possibilités de créer des accidents. Entre autres, ses difficultés de concentration croissent, ce qui nuit à sa productivité et peut se répercuter sur la qualité des produits et services dont il a la charge.
Ce constat est à l’opposé des dogmes modernes de management dont les figures de proue sont la course à la productivité, la pression aux résultats, la politique du zéro défaut, etc…
Chiffres clefs
En Europe [1] :
- le coût du stress lié au travail se chiffre à 20 milliards d’euros annuels
- Il serait à l’origine de 50 à 60% de l’ensemble des journées de travail perdues

Dans les entreprises françaises [2] :
- près d’un salarié sur quatre souffre de stress excessif.
- 24 % des salariés ont déjà eu un arrêt de travail dû au stress
- 76 % estiment que leurs perspectives de carrières seraient réduites s'ils se plaignaient du stress
- le coût du stress au travail se chiffre entre 830 et 1656 millions d'euros annuels, soit 10 à 20 % des dépenses de la branche Accidents du travail / Maladies professionnelles de la Sécurité sociale [3].

 

Le management, une des causes du stress :
Dans leur immense majorité, les entreprises françaises refusent d’envisager que le stress au travail puisse être un phénomène collectif, lié à l’organisation ou au management. Elles avancent le fait que le stress dépend de chaque individu, de sa vie privée, de sa capacité à s’organiser, etc… Pourtant, le phénomène touche presque un Français sur deux (44 %) et en menace 18 %, compromettant leur santé [4]. Il en résulte que les DRH les plus lucides, conscients qu’un stress excessif finit nécessairement par peser sur l’efficacité de l’entreprise, proposent à leurs salariés des solutions purement individuelles : séminaires spécialisés, coaching, stages de gestion du stress… L’impact du management n’est jamais pris en compte.
Pourtant le stress d’un salarié est directement influencé par le comportement de son supérieur hiérarchique, en tout cas par la perception qu’il en a. Les salariés qui estiment que les exigences de leur chef ne sont jamais raisonnables souffrent d’un stress excessif : près de 41% des français se plaignent d’objectifs trop élevés [5]. Il en est de même pour ceux qui jugent leurs managers presque jamais à l’écoute, ou faisant preuve d’absence d’équité.
Le lien entre la dimension collective du stress et le management est bien réel. La question est de savoir comment celui-ci donne du sens, aide à s’adapter, ou sait prendre en compte les composantes culturelles historiques de l’entreprise. A organisation égale, le management peut par exemple amortir ou au contraire amplifier les problèmes. Et donc devenir un facteur de stress parmi d’autres.

 

Détecter et prévenir le stress :
Cette composante est donc à prendre en compte pour toute entreprise voulant prévenir efficacement le stress au travail. De ce fait, il n'existe pas de solutions génériques. Les méthodes à appliquer sont adaptables aux différentes situations des entreprises. Il convient d’évaluer finement chaque situation et de s’intéresser particulièrement aux populations de salariés. Ainsi, en analysant les impacts du stress, il est possible de mettre en évidence ses principales sources. Par association, ces sources de sont alors un indicateur précieux pour connaître les dysfonctionnements de l’entreprise, les manques en matière de communication, etc…

• Identification des populations « à risque »
  Cela suppose, dans un premier temps, de lancer une étude épidémiologique pour détecter les populations de salariés caractérisées par un stress supérieur à la moyenne de l’entreprise : chaque salarié remplit un questionnaire spécifique lors de sa visite médicale annuelle, de façon à ce que soient dépistés les cas excessifs, d’anxiété ou de dépression. Les résultats obtenus sont ensuite scrutés avec une dizaine de critères complémentaires : niveau de qualification, ancienneté dans l’entreprise, fonction, temps de trajet domicile-travail… Ce qui permet de mettre en évidence les populations « sensibles » de l’entreprise, au-delà des grandes tendances sur l’âge ou le sexe que l’on trouve dans toutes les sociétés.
• Diagnostic approfondi
  L’étude est complétée par une seconde étude détaillée du contexte de travail de ces populations. Cette analyse plus fine, qui relève de la perception du salarié, ne peut être appréhendée qu’avec des entretiens menés face-à-face. Ils permettent de mettre en évidence des facteurs de risque spécifiques, et donc de définir des mesures préventives adaptées, beaucoup plus pointues et qui soient évaluables. A titre d’illustration, cette démarche a été menée par l’Ifas [6] dans une entreprise du secteur des services, à forte culture technique, ayant opéré une mutation rapide vers le commercial en en convertissant une partie de l’effectif. L’étude a permis de dégager les populations sensibles en faisant la distinction par sexe. Il en ressort que les catégories d’hommes trop stressés sont les plus de 40 ans, les non cadres et les commerciaux : ici, l’accompagnement du changement semble défaillant chez les hommes reconvertis en commerciaux. Pour les femmes, les populations sensibles sont celles ayant un temps de transport élevé, celles ayant moins d’un an d’ancienneté et celles qui travaillent à temps partiel : il s’agit donc de l’intégration et de l’investissement professionnel qui posent problème.
  Une telle situation met en évidence les défaillances du management à gérer le changement imposé à ses employés. Ils peinent à adhérer au nouveau projet d’entreprise, ce qui se révèle dangereux à moyen et long terme. La mise en place de mesures préventives revêt ici une importance capitale pour pérenniser la performance de l’entreprise.

 

Conclusion :
Le trop plein de stress n’est pas un mal anodin pour une entreprise. Il nuit à la productivité, pèse sur la créativité et la concentration, détériore l’ambiance et donc la communication entre salariés, ce qui contribue à multiplier les erreurs. En outre, il amoindrit la capacité d’adaptation. Une population trop stressée finit par refuser en bloc tout changement. En ce sens, les DRH auraient tort de se désintéresser de ce phénomène. Etre conscient du stress de ses employés et mettre en place des dispositifs pour l’atténuer, c’est déjà être un peu plus efficace que les autres. Mais avoir le courage d’aborder les pratiques en matière de management génératrices de stress, c’est encore trop rare.  Espérons que cela change.

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[1]Etude publiée en 1999 par l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au travail sur l’ensemble des quinze (précédents) Etats membres
[2] Etude publiée en 2002 par le cabinet Cubiks.
[3] Etude publiée en 2000 par l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au travail sur la France
[4] Etude publiée en 2005 par l’ « European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions » sur l’ensemble des pays des l’union européenne.
[5] Article du Figaro : « Stress au travail : révélations sur un mal français » (15/04/2006)
[6] Institut français d'action sur le stress

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