Existe-t-il un style de management européen ?

Près de cinquante ans après ses débuts, l'Union Européenne peut être clairement identifiée comme une puissance économique globalement homogène.

Elle est notamment considérée, avec le concept de Triade (développé à partir des années 80), comme un pôle économique majeur, en opposition avec l'Amérique du Nord et la zone Asie Pacifique. Mais cette opposition relève-t-elle d'une véritable identité homogène, fondée sur des valeurs communes et propres à l’Europe?

Il est vrai qu’avec la construction européenne, les pays de l’Union Européenne ont vu converger certains de leurs principes et de leurs pratiques, essentiellement d'ailleurs sur le plan économique, mais aussi évidemment dans les domaines politique et social. Ces rapprochements contribuent sans aucun doute à l’émergence d’une conscience européenne, dont les entreprises sont un acteur déterminant dans la mesure où elles sont directement impactées et parfois même instigatrices des différentes réformes et directives européennes. Au-delà de ce contexte politico-juridique commun dans lequel les entreprises européennes évoluent, celles-ci se positionnent sur un marché global et sont par là confrontées à des problématiques marketing, concurrentielles et financières similaires. Cette tendance à l’homogénéisation se retrouve incontestablement dans les entreprises européennes, mais permet-elle de définir un style de management européen, distinct de celui d’autres zones économiques ? 

Nous pouvons effectivement parler d'un management européen, caractérisé par trois aspects principaux, qui sont issus d'une part de l’histoire de la construction européenne, et définis de l’autre par opposition avec les styles de management en Amérique du nord et en Asie.

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Commenter Envoyer Imprimer Newsletter 25 juin, 2008

Comment améliorer le management dans les entreprises en France ?

Le malaise entre managers et salariés s’aggrave et a des impacts négatifs à la fois sur le développement des collaborateurs et sur la performance des entreprises.

L’amélioration du management constitue un enjeu rendu crucial du fait des tensions sur le marché du travail et peut se transformer en avantage concurrentiel. 

Etat des lieux

Quelque soient les sondages et enquêtes menés récemment autour de la perception qu’ont les salariés de leur management [1], les résultats renvoient souvent le même écho : le fossé se creuse entre managers et salariés. Les managers ne répondent pas aux attentes de leurs collaborateurs, ils sont en moyenne peu appréciés, peu suivis, considérés davantage comme une source de stress que comme un moteur de développement et de motivation.Ce malaise entre managers et salariés a des impacts négatifs à différents niveaux.

Sur le plan individuel, l’effet le plus visible reste la baisse de l’implication du salarié. Cette démobilisation s’accompagne d’un sentiment de déresponsabilisation, entraîne stress et absentéisme, se transmet aux autres membres de l’équipe, et a surtout des impacts opérationnels directs : baisse de la qualité du travail et non-respect des directives managériales.Sur le plan collectif, on constate à la fois une hausse du -coûteux- turnover et un accroissement du risque opérationnel (non respect des délais, des procédures, baisse de qualité de la production, etc.), mais aussi une régression de l’identité collective, de la « culture Groupe », i.e. un manque d’adhésion aux valeurs et à la stratégie d’entreprise (véhiculées par le manager). Le « divorce » grandissant entre managers et collaborateurs affecte directement la performance et la culture des entreprises, même si le lien de causalité est difficilement mesurable. Lorsque l’on sait que la chute de l’ancienneté moyenne est à son paroxysme quand sont combinées période de croissance et fortes tensions sur le marché du travail, il apparaît clairement que l’identification et la rétention de « managers sachant manager » devient aujourd’hui plus que jamais un avantage concurrentiel. 

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Commenter Envoyer Imprimer Newsletter 18 juin, 2008

De l’innovation à son management en entreprise : qu’un seul pas à faire ?

L’enjeu primaire des entreprises a toujours été l’amélioration continuelle de la performance sur l’ensemble de ses fonctions _plus ou moins maîtrisées_ d’exploitation.

Mais face à des marchés très fluctuants et incertains, viser uniquement l’amélioration continue des dites fonctions ne suffit plus pour se maintenir dans la course et surtout se démarquer des autres. 

C’est justement dans ce contexte changeant et tendu que la compétition par l’innovation s’est rapidement imposée comme une des nouvelles règles du jeu des marchés. D’ailleurs, les enjeux de l’innovation ne sont aujourd’hui plus à démontrer : les décideurs d’entreprise l’associent spontanément à cette faculté de survie et de leadership dont ils doivent faire preuve.Toutefois, nous prenons le partie d’en brosser ici les principales caractéristiques pour mettre en lumière la véritable problématique à laquelle les entreprises sont actuellement confrontées, à savoir : comment gérer et professionnaliser cette logique d’innovation au sein de l’organisation ? Nous verrons ainsi pourquoi le management de l’innovation soulève de réels problèmes pratiques difficiles à contourner.

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Commenter Envoyer Imprimer Newsletter 12 juin, 2008

Comment le SIRH contribue t-il à la transformation de la fonction RH ?

Dans bon nombre d’entreprises, la fonction RH est devenue partenaire stratégique de la Direction Générale. Aujourd’hui, elle est confrontée à cinq challenges essentiels :

recruter, retenir et faire grandir les talents de l’entreprise, garantir la cohérence de la pyramide des âges dans le contexte du vieillissement de la population et de l’allongement de la durée du travail, accompagner la mutation de l’entreprise en organisation apprenante pour rester dans la course de l’innovation, promouvoir l’équilibre vie professionnelle / vie privée, gérer le changement et les transformations culturelles de l’entreprise.

Derrière les termes de « talents », « pyramide des âges », « redéploiement » et « mutation » se cache la problématique de l’allocation des ressources et la recherche incessante de leur optimisation dans l’entreprise. Les professionnels RH ne s’y trompent pas, les talents vont devenir une denrée si précieuse que l’émulation s’exercera sur tous les continents et dans toutes les classes d’âge. La compétition a déjà commencé et le secteur industriel livre une guerre sans merci aux banques et compagnies d’assurances, grands pourvoyeurs d’emplois.

De nombreuses entreprises intègrent dans leur transformation RH la mise en œuvre des outils de gestion des talents. Cette évolution se focalise sur les populations clefs (essentiellement les Cadres Supérieurs et les Dirigeants) mais gageons que cette démarche s’étende rapidement aux couches cadre et haute maîtrise tant les compétences disponibles sur le marché de l’emploi se font rares.

Longtemps contingenté à la paie et la gestion administrative voire au déport de la gestion des congés vers le management de proximité, le SIRH évolue vers l’accompagnement qualitatif des ressources de l’entreprise. Les utilisateurs montent en gamme ; les outils deviennent plus conviviaux.

Il convient toutefois de relativiser cette contribution. Ces outils sont complexes à mettre en œuvre non seulement d’un point de vue technique mais également humain : refonte des processus métier, accompagnement des collaborateurs à de nouvelles façons de travailler…

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