Comment le SIRH contribue t-il à la transformation de la fonction RH ?

Envoyer Imprimer 2 juin 2008

Dans bon nombre d’entreprises, la fonction RH est devenue partenaire stratégique de la Direction Générale. Aujourd’hui, elle est confrontée à cinq challenges essentiels :

recruter, retenir et faire grandir les talents de l’entreprise, garantir la cohérence de la pyramide des âges dans le contexte du vieillissement de la population et de l’allongement de la durée du travail, accompagner la mutation de l’entreprise en organisation apprenante pour rester dans la course de l’innovation, promouvoir l’équilibre vie professionnelle / vie privée, gérer le changement et les transformations culturelles de l’entreprise.

Derrière les termes de « talents », « pyramide des âges », « redéploiement » et « mutation » se cache la problématique de l’allocation des ressources et la recherche incessante de leur optimisation dans l’entreprise. Les professionnels RH ne s’y trompent pas, les talents vont devenir une denrée si précieuse que l’émulation s’exercera sur tous les continents et dans toutes les classes d’âge. La compétition a déjà commencé et le secteur industriel livre une guerre sans merci aux banques et compagnies d’assurances, grands pourvoyeurs d’emplois.

De nombreuses entreprises intègrent dans leur transformation RH la mise en œuvre des outils de gestion des talents. Cette évolution se focalise sur les populations clefs (essentiellement les Cadres Supérieurs et les Dirigeants) mais gageons que cette démarche s’étende rapidement aux couches cadre et haute maîtrise tant les compétences disponibles sur le marché de l’emploi se font rares.

Longtemps contingenté à la paie et la gestion administrative voire au déport de la gestion des congés vers le management de proximité, le SIRH évolue vers l’accompagnement qualitatif des ressources de l’entreprise. Les utilisateurs montent en gamme ; les outils deviennent plus conviviaux.

Il convient toutefois de relativiser cette contribution. Ces outils sont complexes à mettre en œuvre non seulement d’un point de vue technique mais également humain : refonte des processus métier, accompagnement des collaborateurs à de nouvelles façons de travailler…

Le système d’information RH apparaît dans les années soixante avec la construction des calculateurs de paie. Les années 70 voient arriver les premiers outils de gestion administrative. En 1990 les premières briques RH complètent le module comptable des ERP. Mais ce n’est qu’au début des années 2000 que la GRH entre véritablement en scène avec l’arrivée des technologies Intranet et la maturité fonctionnelle des professionnels RH dans leur utilisation.Parler de SIRH comme l’ensemble des outils dédiés à la fonction RH n’a plus réellement de sens aujourd’hui. Non seulement le périmètre fonctionnel s’élargit mais il intègre nombre d’utilisateurs qui ne sont plus seulement les fonctionnels RH à savoir l’ensemble des intervenants impliqués sur la gestion des ressources ainsi que les collaborateurs via les accès self service.

Nous assistons à la mise en œuvre de plateformes collaboratives. L’outil unique se transforme en dispositifs supportant un agrégat de services dédiés aux grandes problématiques RH qui relie les utilisateurs par du workflow. La segmentation technique prend de moins en moins d’importance.

L’outil devient de plus en plus transparent pour un utilisateur lambda.

Le SIRH aujourd’hui s'appuie sur un système informatique qui peut être développé sur mesure ou sur la base d’une solution « prêt-à-porter » voire « demi-mesure ». La base est un ou plusieurs progiciels et/ou Best of Breed [1] qui nécessitent souvent des adaptations. La combinaison de ces deux types de solutions aboutit à une grande variété de configurations.

D’autre part, la fonction RH est attendue sur le pilotage non seulement de sa performance mais également sur l’alimentation des prises de décisions stratégiques de la direction générale. Compétences disponibles, pilotage du niveau d’emploi, cycles budgétaires (formation, recrutement…), redéploiements d’effectifs font partie des sujets traités par les projets actuellement déployés dans les grandes entreprises françaises et internationales.

I - L’offre du marché

L'offre, d'une manière générale, se présente de manière très segmentée, permettant à l’entreprise d'adapter l'outil à sa taille et à son organisation. L’entrée de la gestion de la productivité et des compétences dans les directions des ressources humaines est plus récente. L'automatisation globale des tâches permet aux équipes du service RH de se pencher plus attentivement sur les parcours, les carrières et les demandes personnelles des salariés, informations généralement collectées par le biais d'un Intranet RH. A ces deux grandes catégories, une troisième regroupe les solutions de recrutement en ligne.

Les fonctionnalités disponibles

Les tendances du marché
La tendance est incontestablement l’ouverture des e-services dédiés aux processus métier critiques. Qu’il s’agisse de recrutement, de gestion individuelle ou de gestion de la compétence, la couverture du marché est large mais peu claire.

Les Best of Breed
Le marché RH des Best of Breed est en cours de maturation. Il est hétérogène et vit une période de concentration faite de rachats et de fusions. En conséquence la couverture fonctionnelle des offres se complète. Les acteurs historiques élargissent leur offre selon plusieurs axes :

• Augmentation de la couverture fonctionnelle en amont et aval de leur positionnement primaire.
• Construction d'offres spécifiques à un secteur d'activité (pharmaceutique, Industriel, services,…).
• Simplification des modes d'utilisation. Les outils s’offrent, mutualisés en ASP voire comme supports de l’externalisation partielle de la fonction RH. Les éditeurs proposent, plateformes, hébergement, services…

Par ailleurs, quelques acteurs émergents proposent une offre centrée sur un service RH spécifique : Entretiens 360°, Formation et GPEC, Gestion de l'expatriation, Gestion des temps et activités et optimisation des ressources humaines…

Les ERP
Aujourd'hui, le marché des ERP est mature. Les outils permettent depuis plus d'une quinzaine d'années déjà d'automatiser les process RH administratifs. Les évolutions de la couverture fonctionnelle portent non seulement sur l'ouverture vers les process RH à valeur ajoutée (Gestion des compétences, suivi individuel…) mais surtout sur l'ouverture des outils à des acteurs non RH tels que les managers et leurs équipes. Même si ces fonctionnalités sont disponibles, les entreprises commencent seulement à les utiliser.

Du point de vue technique, ces outils sont passés d'un accès client serveur à des interfaces full web client léger. Cette révolution est achevée.

II - Quelles sont les contributions du SIRH ?

1. La mise à disposition des informations individuelles centralisées dans une base unique vers le management de proximité et les collaborateurs eux-mêmes :

• Suppression de la référence au dossier « papier » et donc meilleure fluidité du suivi administratif.
• Augmentation de la fiabilité des données.
• Demandes de validation et collecte d'informations à tous les niveaux hiérarchiques.
• Cohérence des historiques de carrière.
• Meilleur suivi et traçabilité des actions.

2. Le déport des tâches administratives vers le salarié et la centralisation de leur gestion vers les Centres de Services Partagés (shared services) :

• Réduction des coûts de gestion par mutualisation des équipes administratives, voir l’externalisation de la fonction.
• Concentration de l’activité des professionnels RH vers les tâches à valeur ajoutée, repositionnement de la fonction RH sur un rôle stratégique.

3. L’automatisation des tâches et des échanges :

• Augmentation de la réactivité des intermédiaires dans le traitement des actions (plan de formation, gestion des congés, notes de frais, réservations de salles…).

4. Le déport du suivi individuel vers le management de proximité :

• Efficacité des processus critiques et responsabilisation des managers comme des salariés.
• Individualisation et personnalisation des rapports dans un contexte de convergence des processus métier : parcours professionnels personnalisés, individualisation des salaires et des objectifs…
• Intégration de structures hétérogènes : favoriser la mobilité des salariés entre différentes structures de l’entreprise ; intégrer des structures récemment acquises et encore « culturellement » distinctes.
• Responsabiliser les managers sur le développement des potentiels futurs de l’entreprise et responsabiliser les salariés sur leur propre carrière, ou leur propre développement.

5. L’ouverture des fonctionnalités des outils au suivi individuel des collaborateurs et à leur apprentissage :

• Réflexion sur la mise en œuvre de processus transversaux aux organisations donc possibilité de partage d’un même référent. La mise en œuvre d’un SIRH est un levier de la transformation de la fonction car il donne la possibilité (prétexte) à l’optimisation des processus.
• Développements de services individualisés aux différents utilisateurs (salariés, managers, DRH, candidats, dirigeants) : notion de « self-service ».
• Accès aux outils d’auto-formation.

6. Le pilotage de l’activité :

• Mise à disposition de données cohérentes de suivi de l’activité RH.
• Permet une visibilité sur les tendances et donc permet une meilleure réactivité des responsables pour réagir aux stimuli.

III - Le SIRH, outil stratégique international

La dimension internationale des entreprises suppose d’harmoniser les pratiques de GRH afin de développer et favoriser les échanges entre les filiales et procurer au Siège une vision globale. Au-delà de sa dimension instrumentale de gestion des données RH, le SIRH doit permettre de faire un suivi des politiques RH, d’y apporter cohésion et uniformité. Autrement dit, il s’agit d’amener les filiales à fonctionner sur un schéma qui correspond à la politique définie par la maison-mère. Le SIRH, outil d’intégration et de standardisation des pratiques, permet de fédérer l’ensemble des modes de gestion et des processus RH d’un Groupe internationalisé, dans le but de réduire l’hétérogénéité des filiales.

Le SIRH se mue en outil de transfert de pratiques du siège vers les filiales. Il permet de gérer les populations d’un groupe au niveau mondial, ce qui se révèle particulièrement stratégique en ce qui concerne la gestion des talents et des potentiels. Un management des compétences au niveau monde devient possible ; la gestion de la mobilité internationale est facilitée, les savoirs capitalisés.

S’il permet à chaque filiale de gérer de manière autonome ses données (le SIRH est adapté en fonction des contraintes et des spécificités locales, notamment concernant la gestion des données administratives), le SIRH rend possible à la maison-mère l’accès à un ensemble harmonisé de données des collaborateurs du groupe.

CONCLUSION

Parce qu’il n’est pas un simple outil, mais qu’il reconfigure le paysage RH de l’entreprise, le SIRH par des fonctionnalités de gestion qualitative bouleverse les jeux de pouvoir et provoque des changements significatifs dans l’organisation quotidienne du travail. De nouveaux jeux d’acteurs se font jour et la cohésion du système social doit s’ajuster, entraînant une modification potentielle de la culture d’entreprise. L’indispensable adaptation de l’organisation doit être anticipée. C’est un point critique de la mise en œuvre.

En revanche, il est indéniable que la fonction RH gagne en efficacité après une étape de maturation.

La gestion de l’humain devient moins aléatoire et plus « critérisée » pour une efficacité plus grande. Il garantit, sous réserve d’une utilisation intelligente, une plus grande efficience dans la gestion des ressources et assure une forme de justice déontologiquement correcte.

Mais, répétons-le, l’outil ne fait pas tout. C’est une aide à la décision qui n’exonère pas les responsables RH et les Dirigeants dans leurs prises de décisions dont ils sont toujours responsables. Le véritable progrès réside dans l’utilisation qu’en feront les gestionnaires de carrière et les managers et dans l’abandon des anciennes pratiques.

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[1] Qualifie une solution (application) qui prend le meilleur élément de chaque type.

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