De l’innovation à son management en entreprise : qu’un seul pas à faire ?

Envoyer Imprimer 12 juin 2008

L’enjeu primaire des entreprises a toujours été l’amélioration continuelle de la performance sur l’ensemble de ses fonctions _plus ou moins maîtrisées_ d’exploitation.

Mais face à des marchés très fluctuants et incertains, viser uniquement l’amélioration continue des dites fonctions ne suffit plus pour se maintenir dans la course et surtout se démarquer des autres. 

C’est justement dans ce contexte changeant et tendu que la compétition par l’innovation s’est rapidement imposée comme une des nouvelles règles du jeu des marchés. D’ailleurs, les enjeux de l’innovation ne sont aujourd’hui plus à démontrer : les décideurs d’entreprise l’associent spontanément à cette faculté de survie et de leadership dont ils doivent faire preuve.Toutefois, nous prenons le partie d’en brosser ici les principales caractéristiques pour mettre en lumière la véritable problématique à laquelle les entreprises sont actuellement confrontées, à savoir : comment gérer et professionnaliser cette logique d’innovation au sein de l’organisation ? Nous verrons ainsi pourquoi le management de l’innovation soulève de réels problèmes pratiques difficiles à contourner.

De l'idée au projet d'innovation

 Utilisé sous de nombreuses acceptions et galvaudé de nos jours dans les discours managériaux, le terme « innovation » renvoie à de multiples dimensions qui en compliquent la compréhension. 

Nous retiendrons la définition de Schumpeter [1] (1883-1950) bien que la littérature centrée sur ce sujet présente de nombreuses ambiguïtés. Schumpeter fut le premier économiste à évoquer ce terme et le rôle de l’entrepreneur portant les projets innovants. Selon lui, l’innovation se caractérise tout d’abord comme la première commercialisation réussie d’une invention ayant pour origine une idée nouvelle. 

Plus concrètement, « innover » en entreprise, c'est créer de nouveaux produits et/ou services, ou améliorer les processus et/ou procédés des produits existants. L’innovation de produits et/ou services est réussie si sa mise sur le marché génère du chiffre d’affaires et apporte un plus par rapport à l’existant.
Le plus souvent, le caractère nouveau justifie un prix élevé au concept commercialisé, procurant satisfaction des clients avides d’innovations et dans le même temps des profits directs pour l’entreprise. 

L’innovation de processus ou de procédé entre en jeu dès lors qu’on transforme tout ou partie du  processus de production pour concevoir, réaliser ou même distribuer l’offre finale. Dans ce type d’innovation, qui s’accompagne souvent de nouveaux modes de management des ressources humaines, le client perçoit la baisse du prix de vente résultant de l’augmentation de la productivité générée par le nouveau processus et/ou procédé mis en place.
Dans tous les cas, le but visé reste toujours l’optimisation de toute ou partie de la chaîne de valeur (de la production à la relation client) en adoptant les dernières technologies émergeantes qu’elles soient issues de la recherche fondamentale ou appliquée (comme celle à l’oeuvre dans les cellules de R&D d’entreprise). 

Il est d’ailleurs important d’insister sur les relations étroites qu’entretiennent l’innovation et la technologie (et donc des connaissances scientifiques sous-tendues). D’une part, le rythme de lancement des nouveautés est étroitement conditionné par le rythme accéléré des technologies nouvelles. Et d’autre part, la réutilisation et le réagencement original de composants technologiques génériques permettent de  produire à moindres coûts des innovations « sur-mesure ». L’entreprise novatrice se doit donc d’identifier les technologies sous-jacentes à son activité et d’en maîtriser tous les rouages afin de pouvoir en tirer parti pour renouveler son portefeuille de produits "vieillissant", ou pour améliorer les prix de ses offres existantes. 

En général, les grands succès en matière d’innovation suivent un cheminement qu’il est possible de décrire par une ingénierie de projet classique à la distinction près que :

• La phase d’exploration de l’idée nouvelle est rigoureusement menée pour identifier et anticiper les enjeux,  les cibles, les nouveaux besoins/usages, les capacités et  les risques d’échec dont l’entreprise  dispose ou ne dispose pas, les soutiens dont elle a besoin pour progresser dans les étapes de son projet d’innovation ;
• Les étapes de créativité, de conception et de prototypage occupent une place centrale ;
• La concrétisation de l’innovation est renforcée par une équipe plus ou moins dédiée, motivée car le plus souvent « porteuse » de l’idée innovante. 

Si la capacité d’innover est perçue par les managers des entreprises comme une arme forte de différenciation c’est surtout parce que chaque projet innovant leur offre deux leviers d’actions directes pour réagir face à la concurrence :

• La différenciation de l’offre : offre suffisamment originale pour que des clients soient incités à l’acheter à un prix plus élevé et suffisamment protégée des autres concurrents ;
• La domination par les coûts : innovation susceptible d’abaisser les coûts organisationnels (processus), les coûts de production (procédés) et ainsi de proposer une offre conforme aux standards du marché mais à un prix plus attractif pour les clients.

De l’innovation au management de l’innovation durable

Toutefois, bien que l’innovation soit désormais perçue par les entreprises comme déterminante pour leur survie, « différenciation » et « maîtrise des coûts » ne suffisent plus dans un monde où tout s’accélère. La mondialisation des marchés, la concurrence accrue qui en découle, l’obsolescence rapide des technologies nouvelles, les exigences des clients de plus en plus volatiles et difficiles à satisfaire face à une offre démultipliée… sont tout autant de raisons contribuant à la prise de conscience qu’il ne suffit plus d’acquérir uniquement des avantages concurrentiels (monde d’« Aujourd’hui ») mais qu’il faut désormais développer et pérenniser ce facteur de compétitivité pour s’imposer dans le monde de « Demain ».

 

Face à ce contexte en totale rupture avec le monde de production d’ « Hier », il devient périlleux de maintenir une logique d’innovation de type « opportuniste », guidée par des enjeux « court terme », sans aucun pilotage ni cadre de gestion, au regard des risques économiques en jeu. Le nouveau défi à relever par les entreprises est donc bien la « chrono-compétitivité » en tirant profit d’un management de l’innovation envisagé stratégiquement et maîtrisé dans la durée.

Nous définissons donc le management de l’innovation comme l’ensemble des actions conduites et décisions prises par l’entreprise pour favoriser l’émergence d’idées nouvelles, le lancement et la conduite coordonnés de projets d’innovation. Ces actions et décisions trouvent alors appui sur des outils de cadrage connus de l’entreprise qui sont sans cesse réinventés pour mieux servir l’ingénierie de l’anticipation visée :

• Ingénierie financière spécifique pour circonscrire les risques inhérents à l’activité continue d’innovation ;
• Gouvernance de l’innovation pour instaurer cette logique dans l’entreprise et accompagner le changement ;
• Indicateurs de pilotage de l’innovation intégrés au reporting global d’entreprise indispensables aux prises de décision ;
• Les systèmes de veille technologique, de capitalisation et partage d’information stratégique et de formation ;
• Des stratégies de protection industrielle ;
• Des synergies partenariales. 

L’innovation étant une activité d’exploration incertaine et complexe, certaines grandes entreprises, soucieuses de baser leur stratégie sur l’anticipation de marché, commencent à l’organiser et à l’instrumenter en leur sein au même titre que toute autre activité d’exploitation. Ces stratégies « opérationnelles d’innovation permanente » (dite totale ou encore durable) prennent ainsi corps dans des cellules dédiées, souvent appelées « Cellule Innovation », incarnées par des chefs de projet dont les principales caractéristiques (ou compétences pour des chefs de projet) résident à la fois dans leur capacité à faire preuve d’inventivité à la tâche en situation d’incertitude –tout en évoluant dans un cadre piloté et régi par des objectifs stratégiques et financiers spécifiques à leur mission.   

Décider et organiser le management de l’innovation est donc le défi à relever pour toutes entreprises qui se lancent dans la quête d’avantages concurrentiels.D’une part, parce que c’est une stratégie opérationnelle complexe et contradictoire,« tiraillée qu’elle est entre l’ordre à produire et le désordre à admettre, le standard à définir et la marge de jeu à encourager » (Gadrey, 1996, pp.333-336). D’autre part, parce que sa mise en place reste difficile pour la plupart des dirigeants d’entreprise compte tenu des nombreux facteurs internes et externes qui entrent en jeu.Le processus de management de l’innovation s’établira en fonction de la nature de l’organisation concernée : sa structure, son histoire, son mode de fonctionnement, sa culture d’entreprise, son rapport avec le marché et avec les technologies. Par conséquent, sa légitimité au sein de l’organisation dépendra essentiellement des choix stratégiques et des moyens alloués par l’entreprise.

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[1]SCHUMPETER, J. (1935) : Théorie de l’évolution économique, Paris, Dalloz, pp.319-350. Sources :
GADREY, J. (1996) : « La modernisation des services professionnels : rationalisation industrielle ou rationalisation professionnelle ? », chap.13, pp.303-342, in GADREY, J. (1996) : « Services : la productivité en question », Paris, éditions Desclée Brouwer.SCHUMPETER, J. (1935) : Théorie de l’évolution économique, Paris, Dalloz.

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