Repenser les démarches de prévention et de gestion du stress

Envoyer Imprimer 5 août 2008

En France, la négociation entre patronat et syndicats pour traduire en droit français l’accord cadre européen du 8 Octobre 2004 a abouti le 2 juillet 2008 à un texte jugé dans l’ensemble satisfaisant par les syndicats [1], dans la mesure où il reprend l’accord cadre européen tout en l’enrichissant de dispositions (notamment sur la définition du stress, l’organisation du travail et la responsabilité des employeurs) perçues comme des avancées pour la prévention du stress.

Dans ce contexte, les entreprises sont incitées à mettre en œuvre de nouvelles démarches de prévention et de gestion du stress. En effet, si certaines mesures adressent déjà actuellement le phénomène du stress à différents niveaux, les résultats restent trop souvent décevants et l’on s’oriente aujourd’hui vers une conception où l’employeur, à travers ses choix organisationnels, joue un rôle prépondérant dans le bien-être physique et mental de ses salariés.

Des initiatives d’entreprise de prévention et de gestion du stress… 

On observe aujourd’hui trois grands types d’approches d’entreprise dans la réponse au problème du stress professionnel. 
Tout d’abord,  certaines entreprises se démarquent par leur volonté de valoriser le bien-être au travail, à travers leurs modèles organisationnels et leurs processus managériaux (pratiques innovantes de management et de communication, aménagement d’un espace de travail convivial, adaptation des conditions de travail etc…). Ainsi, Microsoft, premier du classement de l’enquête « Best Workplaces in Europe 2008 » [2], se positionne comme le champion en Europe du bien-être au travail par :

• l’organisation d’évènements ludiques et compétitions sportives
• la volonté d’adapter les conditions de travail aux salariés : Microsoft Netherlands a lancé un programme pilote « The New World of Work » où des employés redéfinissent leur cadre de travail, de l’espace physique aux modalités de communication
• l’ouverture et la disponibilité du management : 95% des salariés de Microsoft Netherlands déclarent qu’il est facile d’aborder les managers et d’obtenir des réponses claires

Trop rares sont encore les entreprises européennes qui généralisent ce type d’approche réduisant considérablement les facteurs organisationnels de stress. On peut cependant penser que la médiatisation des enquêtes de classification des employeurs, du type « Great Place to Work », favorisera la diffusion de bonnes pratiques dans ce domaine.  

La seconde approche consiste à favoriser le développement personnel des individus de l’entreprise (managers et salariés) par la mise à disposition de moyens visant à augmenter la résistance individuelle au stress : sensibilisation et formation des salariés et des managers aux méthodes de gestion du stress personnel, formation des médecins du travail à la détection des risques psychosociaux…  

Enfin, l’approche la plus médiatisée est la mise en place d’outils de pilotage et d’anticipation des risques liés au stress : les audits ou observatoires du stress s’appuient sur des indicateurs qui permettent de mesurer précisément le niveau du stress des salariés. Ces démarches doivent conduire à la définition d’actions ciblées de prévention et de gestion du stress sur les populations les plus exposées.  

Des mesures  de prévention et de gestion du stress sont donc déjà connues et mises en place en entreprise depuis plusieurs années.  

Mais des résultats qui ne sont pas toujours à la hauteur ! 

Le constat d’augmentation du niveau de stress professionnel en Europe confirme que les actions menées jusqu’à maintenant ne sont pas suffisantes. Selon le sondage Ipsos-Manpower pour l’emploi, réalisé pour Les Echos et LCI et publié fin Juin 2008, 40% des français citent le « stress » comme le mot résumant le mieux leur état d’esprit au travail.
Par ailleurs, la mise en place d’Observatoires du stress ne fait pas l’unanimité : en effet, si cette méthodologie permet de suivre l’évolution des symptômes de stress les plus visibles chez les salariés, les résultats constituent cependant essentiellement un constat « médical », qui permet d’identifier et de suivre les individus souffrant d’un stress excessif, mais dont l’efficacité est limitée en terme de prévention. Selon une expertise menée en 2007 sur à la demande du CHSCT d’un grands groupe industriel [3], l’observatoire du stress « est inadapté à la prévention des risques psychosociaux» dans la mesure où le questionnaire est « centré sur le repérage et le suivi des troubles anxieux et dépressifs des salariés et non sur l'identification des facteurs de risque ». Le rapport d’expertise insiste notamment sur l’absence de mesure par l’observatoire du stress des facteurs de risques organisationnels. Les informations apportées sont donc limitées à un point de vue individuel et ne permettent pas d’aboutir à des mesures efficaces au niveau de l’organisation. 

Le constat actuel est donc que les démarches existantes ne permettent pas de prendre en compte la complexité du phénomène. Quelles réponses peut-on alors apporter au problème du stress professionnel ? 

Une nouvelle conception des démarches de prévention et de gestion du stress émerge aujourd’hui. 

Trois axes d’évolution majeurs se distinguent. 

- La nécessité d’agir simultanément sur des leviers organisationnels et individuels. Selon le rapport Légeron-Nasse [4] : « Aborder les risques psychosociaux (et en particulier le stress) en ne tenant compte que des aspects organisationnels et en adoptant donc une démarche ergonomique « pure » réduirait l’approche aux seules «conditions de travail ». De la même façon, aborder ces mêmes risques en ne tenant compte que de l’individu et en adoptant une démarche exclusivement médicale réduirait cette fois-ci l’approche à la seule santé mentale au travail. C’est bien sûr l’association de cette double dimension et son intégration qui nous semble souhaitable ». Il s’agit donc d’une part de contrôler et de réduire les facteurs de stress présents dans l’organisation, et d’autre part d’agir directement au niveau des individus pour renforcer leur résistance personnelle au stress. 

- Le besoin de chaque entreprise de se positionner par rapport à des repères partagés, notamment en disposant de guides méthodologiques et d’indicateurs « standardisés ». En effet, s’il existe actuellement divers indicateurs permettant de mesurer le stress, il est plus difficile de savoir choisir les indicateurs pertinents dans un contexte donné, et d’interpréter les résultats obtenus. 

- La volonté d’insérer les démarches de lutte contre le stress dans une logique de développement durable, notamment à travers la généralisation de démarches pédagogiques en entreprise. Toujours selon le rapport Légeron-Nasse, la formation des différents acteurs de l’entreprise est fondamentale « Il s’agit finalement de risques relativement nouveaux pour lesquels les acteurs dans l’entreprise ayant la responsabilité de s’en occuper ne sont pas suffisamment formés. (…) Il faut apprendre à traiter ces risques mais les rôles sont différents selon que l’on se place au niveau de la direction de l’entreprise, des DRH, des managers, des médecins du travail, ou des représentants du personnel au CE ou au CHSCT »… sans oublier la sensibilisation, la responsabilisation et la formation des salariés eux-mêmes, premiers acteurs de la gestion de leur stress personnel. 

Les tendances émergentes en termes de prévention et de gestion du stress vont vers une plus grande structuration des démarches, mais aussi vers une complexification, dans la mesure où l’on cherche à apporter une réponse globale à un phénomène à la fois collectif et individuel, et à responsabiliser l’ensemble des acteurs concernés.  La difficulté réside alors dans l’application concrète de ces nouvelles orientations par les entreprises.

Privilégier une approche pragmatique et opérationnelle 

Le risque pour une entreprise serait de se lancer dans un projet de gestion du stress tentaculaire, qui viserait à révolutionner l’organisation, la culture managériale et l’ensemble des conditions de travail… Il s’agit plutôt de construire une évolution progressive et pérenne, en commençant par intégrer la dimension « gestion du stress » dans les différents projets de transformation de l’organisation. Cette dimension peut être coordonnée par une cellule dédiée dans l’entreprise, qui suite à un premier diagnostic, assure la veille sur les indicateurs de stress, apporte une expertise aux différents projets ou clients internes qui la consultent, initie et coordonne un ensemble d’actions ciblées (actions de sensibilisation, de formation en partenariat avec la formation interne et les représentants du personnel, etc..)

Le respect de quelques principes clés est la condition de réussite de la prévention et de la gestion du stress…

1. Un diagnostic concret et rapide
Cette étape doit permettre d’établir un état des lieux du niveau de stress et des risques, sur la base de critères reconnus par les acteurs de l’entreprise, et d’identifier des objectifs mesurables et partagés par tous. Contrairement à une démarche d’observatoire du stress, qui s’établit dans la durée, le diagnostic s’inscrit dans la logique d’un constat ponctuel, effectué sur un temps restreint et renouvelable facilement, grâce à la sélection d’indicateurs pertinents dans le contexte de l’entreprise et calculés à partir des données déjà présentes dans l’organisation (Bilan annuel, Rapport du médecin du travail etc…)

2.Des réponses ciblées pour des populations différenciées
Le diagnostic  fait émerger des catégories de populations exposées à différents facteurs de stress selon des intensités variables. Une cartographie du stress peut être établie (cf. schéma 1) et des mesures à géométrie variable doivent être définies sur cette base.

3.La revue progressive des processus managériaux
Le rôle du management comme facteur de stress organisationnel et individuel est prédominant (voir l’article « Le stress, l’un des grands maux du management moderne »). Il est donc indispensable d’impliquer le management dans la prévention et la gestion du stress. Cela passe par la prise en compte des impacts « humains » lors de chaque projet de refonte des processus, mais aussi par la mise en place de mesures de formations adaptées aux différentes populations managériales (voir l’article « Comment améliorer le management dans les entreprises en France ») et par la prise en compte de la qualité du management en termes de prévention du stress des collaborateurs dans l’évaluation des managers.

4.L’accompagnement des transformations de l’entreprise dans une logique d’adaptation permanente au changement
Cet accompagnement se fait à deux niveaux : par des actions ponctuelles dans le cadre de projets de transformation particuliers, et par des actions à long terme sur les individus qui composent l’organisation.La prévention et la gestion du stress doivent être intégrées dans les bonnes pratiques de conduite du changement de l’entreprise. Cela se traduit par des actions de communication, de formation et un éventuel support aux salariés chaque fois qu’une transformation importante, nécessairement génératrice de stress, se produit. Par ailleurs, une meilleure formation du management opérationnel à la gestion de situations de transformation et à la communication, ainsi que la mise en place de mesures d’augmentation de la résistance individuelle au stress, permettront de mieux préparer les acteurs de l’entreprise à s’adapter à tout type de transformation. 

Le stress professionnel est un sujet particulièrement complexe par sa double nature organisationnelle et humaine, et la reconnaissance de cette complexité par les partenaires sociaux marque un tournant dans la l’approche de ce phénomène. Il est nécessaire de répondre à cette complexité par des mesures simples, concrètes, les plus objectives possibles pour accompagner les entreprises et les salariés dans une évolution progressive et pérenne de leurs modes de fonctionnement.

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[1] La CGT, la CFDT, FO et la CFE-CGC ont exprimé un avis positif sur l’accord du 2 juillet. La CFTC n’a pas souhaité se prononcer avant d’avoir "mesuré les gains possibles de cet accord pour les salariés". Les syndicats se prononceront sur la signature de cet accord dans les prochains mois.
[2] Voir notre article « Fait-il bon travailler en France »
[3] Source: Santé&Travail (n°62, Avril 2008)
[4] « Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail » remis au Ministre du Travail en Mars 2008

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