L’absentéisme n’est pas un sujet tabou !

Newsletter 17 février 2009

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Réduire l’absentéisme pour diminuer ses coûts : un enjeu économique important pour les entreprises et les administrations.

Encore considéré comme un sujet tabou, l’absentéisme touche  la majorité des entreprises et l’ensemble des administrations, engendrant des coûts dont l’importance est souvent méconnue. Quantifier de façon précise le phénomène au sein de sa propre structure, en  chercher les causes profondes et mettre en place des solutions appropriées permettent souvent de réduire durablement l’absentéisme et d’évoluer vers une politique de présentéisme, plus efficace et motivante auprès des salariés.

L’absentéisme : définitions, chiffres et coûts engendrés

« Communiquer avec parcimonie et la plus grande attention ». Tel est souvent le mot d’ordre au sein des directions générales, tant dans le secteur public que privé, dès lors que l’on aborde le thème de l’absentéisme. En effet, la notion d’absentéisme, trop souvent amalgamée, à tort, à un abus ou à la paresse, suscite régulièrement  levée de boucliers de la part des syndicats et méfiance généralisée chez les salariés.

Avant de développer les actions à mener pour réduire l’absentéisme, il est important d’expliciter les terminologies. Par  absentéisme, que l’on mesure grâce au ratio Force de travail opérationnelle à un moment donné / Force de travail théorique, on doit entendre, au sens large, l’absence d’un salarié sur son lieu de travail, quelle qu’en soit la raison : arrêts maladie, congés maternité, accidents du travail et de trajet, autorisations spéciales, congés longues durées etc. Nous sommes donc loin de la stigmatisation systématique du fainéant, au médecin de famille complaisant : les abus existent, mais ils n’expliquent qu’une petite partie de l’absentéisme. Les tire-au-flanc ont généralement des stratégies moins visibles. D’ailleurs, si dans le cas des arrêts maladie les entreprises privées ont fortement développé ces dernières années la contre-visite médicale, le diagnostic premier est conforté dans plus de 90% des cas [1]. Ainsi, il ne s’agit donc pas de remettre en cause la légitimité des arrêts, mais de travailler en amont sur leurs causes premières.

Il n’est pas inutile de rappeler que le taux d’absentéisme dans le secteur privé, proche de 6% est le double dans le secteur public [2]. On doit surtout souligner ce qu’on oublie souvent : les coûts générés par un absentéisme de masse. Le coût direct estimé de l’absentéisme en France avoisine les 7,2 milliards d’euros [3], auquel viennent s’ajouter des coûts indirects qui multiplient généralement par deux les premiers : recours aux heures supplémentaires et aux intérims, formation des remplaçants, dysfonctionnements dans l’organisation des services, difficultés à respecter les délais, stress et frustration des salariés présents etc.

Qualifier le phénomène et en identifier les causes

Les démarches menées pour agir sur l’absentéisme se basent toutes sur un diagnostic, à la fois quantitatif et qualitatif.

L’audit quantitatif permet de communiquer sur les coûts de l’absentéisme, au sein même de l’entreprise ou de l’administration, et fournir une cartographie exacte de la situation interne permet d’offrir aux salariés une vision globale et objective du phénomène, première étape à la mise en œuvre d’une démarche de présentéisme.

Cet audit quantitatif rend également possible l’identification des populations les plus touchées par le phénomène et de les caractriser selon des critères comme l’âge, le sexe, la situation familiale, ou encore le service d’appartenance, le métier exercé…

Vient ensuite l’étape de l’audit qualitatif qui permet d’identifier et d’analyser les causes qualitatives de l’absentéisme. C’est ici que la présence d’un accompagnateur prend toute son importance, les salariés étant plus enclins à se confier à une personne extérieure à la structure, car l’angoisse de la chasse aux sorcières demeure souvent présente.

Chercher les causes profondes de l’absentéisme c’est s’interroger à la fois sur les facteurs structurels, organisationnels et comportementaux, tant réels que perçus comme tels par les salariés, qui peuvent en être à l’origine. Il est important de recueillir, lors d’entretiens individuels, comme à travers l’organisation de groupes de discussion, la perception qu’ont du phénomène d’absentéisme tous les salariés  - du cadre à l’ouvrier, et ceci pour l’ensemble des services –  et de les faire réfléchir à ses causes. Ces informations doivent être  ensuite recoupées et hiérarchisées de façon à faire émerger les raisons principales du malaise social (cf schéma ci-dessous). Outre des difficultés pratiques (matériel défectueux ou peu ergonomique, open-space bruyant…), les causes les plus fréquemment évoquées sont le manque de reconnaissance de la part des supérieurs et de l’encadrement, le manque d’autonomie et d’intérêt pour le travail, le stress.

Agir pour réduire l’absentéisme

Une fois le constat posé, il est possible de proposer des solutions adaptées visant à réduire durablement l’absentéisme.

Très souvent, l’équipe dirigeante a déjà mis en place des stratégies de réduction du phénomène, la solution la plus commune visant essentiellement à multiplier les contrôles médicaux, avec les résultats mitigés que l’on connaît. Jouer sur la corde financière a également la faveur des employeurs. Ainsi, une entreprise de l’agro-alimentaire comptant près de 700 employés indexe les primes de fin d’année au taux d’absentéisme collectif des équipes. Ces solutions, visant à obtenir des résultats rapidement, ne s’attaquent cependant pas aux racines profondes du problème. Or, à chaque situation particulière doit correspondre une réponse adaptée.

A court terme, outre le développement d’un outil permettant la mesure et le suivi de l’absentéisme, il est tout d’abord possible de mettre en place des entretiens de réaccueil, après une longue période d’absence ou la répétition d’absences de courte durée, donnant l’opportunité au salarié de faire le point avec son manager sur l’activité du service durant son absence, mais également sur un éventuel malaise sous-jacent non encore exprimé. C’est la mesure principale mise en œuvre dans une Caisse d’Allocations Familiales qui souffrait de nombreuses absences répétées, sur des durées plus ou moins longues. Un entretien avec le chef du service a donc été mis en place dès lorsqu’un employé est absent plus de trois semaines, ou trois fois consécutivement dans un laps de temps donné. Il est en effet fondamental de mobiliser le plus tôt possible l’encadrement de proximité, notamment au sein des services les plus touchés, et de le sensibiliser au rôle social qu’il joue au sein de l’entreprise ou de l’administration.

Quelques signes encourageants peuvent également être donnés en agissant sur des choses simples, pourtant pourvoyeuses de grogne ou de stress : réparation de la climatisation ou du distributeur de boissons chaudes, remplacement des fauteuils défectueux, augmentation du nombre d’imprimantes etc.

A moyen terme, les leviers d’action sont plus grands :

Professionnalisation du management de proximité par l’intermédiaire de formations ad hoc, afin de donner aux managers les outils efficaces pour gérer leurs équipes dans différents contextes. En effet, trop souvent les lacunes managériales des responsables provoquent ou contribuent à l’absentéisme ou à la démotivation des équipes. C’était par exemple le cas dans une grande entreprise publique. Une comparaison de différents sites, a priori comparables en termes de pyramide des âges, de taille, de localisation et de volume d’activité, a révélé des taux d’absentéisme très différents, permettant ainsi l’objectivation du facteur managérial comme cause principale de la variation du taux d’absentéisme.

Amélioration des processus RH : amélioration du déroulement des entretiens individuels de fin d’année, développement de procédures d’écoute du personnel ou encore mise en place d’un dispositif de reclassement interne.

Redimensionnement des fiches de poste vers plus d’attractivité. A ce titre, l’adéquation postes /compétences, parfois négligé, est pourtant un important moyen de mobilisation. En effet, un employé en situation de sur ou de sous compétences dans un poste ne trouvera pas de motivation dans son travail et sera, de facto, davantage enclin à l’absentéisme.

Revue des processus pour lisser les pics d’activité qui génèrent l’absentéisme.

Evolution de la pyramide des âges …

Enfin, l’ensemble des changements apportés doit se faire dans une optique de mesure des données et de communication continue avec le personnel, tout en sachant qu’il existe, comme pour le chômage, un taux incompressible d’absentéisme, phénomène qui tend à s’amplifier en période de forte croissance, et à diminuer de façon naturelle en temps de crise.

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 [1] Pascal Gallois, Absentéisme, comprendre et Agir

 [2] Sources : enquête IFRAP 2006

 [3] Sources : le journal du net, Management, Faire face à l’absentéisme, données 2005

 

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Tags :Communication, Conduite du changement, emploi /compétences, Formation, management, Processus RH, Ressources Humaines, RH, Salarié, Social, Syndicats

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