Les Hubs de formation

Newsletter 20 mars 2009

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« Faire de la formation un levier de croissance pour l’entreprise » I. Le monde de l’entreprise connaît des transformations profondes, impactant directement la formation

Une tendance forte observée dans l’évolution actuelle du monde de l’entreprise est la modification constante du périmètre des sociétés. Cela se manifeste notamment par un développement des fusions/acquisitions –jusqu’à récemment-, par l’intensification du rythme des restructurations internes, et par une internationalisation croissante. Les collaborateurs au sein d’un même Groupe sont alors de plus en plus dispersés géographiquement, et appartiennent ou sont issus d’entités organisationnelles de plus en plus diverses. Ces évolutions ont des répercussions très importantes sur la gestion des ressources humaines dans son ensemble, et sur le domaine formation en particulier.

En premier lieu, elles induisent, pour la filière Formation, une exigence accrue de mise à disposition d’offres de formation propres à accompagner les enjeux Business. Le rythme toujours croissant des modifications du périmètre et de l’organisation des entreprises se traduit par un besoin de plus en plus fréquent de mettre à niveau les connaissances et compétences des collaborateurs.

Elles conduisent ensuite à une difficulté plus importante pour diffuser une culture Groupe. En effet, les Groupes sont constitués d’entités organisationnelles de plus en plus nombreuses et dispersées géographiquement. Or chaque entité constituant le Groupe est caractérisée par une culture et des valeurs qui lui sont propres. Dans ces conditions, il est de plus en plus complexe d’ancrer, chez les collaborateurs, le sentiment d’appartenir à un même Groupe.

Enfin, l’élargissement géographique et/ou organisationnel du périmètre d’un Groupe s’accompagne mécaniquement d’une multiplication non seulement des services Formation (par pays, ou zone géographique), mais encore des prestataires externes auxquels le Groupe a recours dans le cadre de la formation (achat/conception d’offres de formation, prestations d’animation de sessions, de location de ressources logistiques, etc.) Cela engendre inévitablement des doublons : i) dans l’offre de formation proposée au sein du Groupe ; ii) dans l’organisation de la Filière Formation. Plus globalement, tous ces impacts aboutissent également à une complexification du pilotage de l’activité formation.

La deuxième évolution majeure du monde de l’entreprise est l’accentuation de la pression réglementaire. On constate non seulement une croissance importante du nombre de contraintes réglementaires, mais encore une hausse de la fréquence des changements de réglementations. Dans le même temps, les demandes des régulateurs en matière de reporting sur les formations réglementaires se font plus nombreuses et plus fréquentes. La formation est donc fortement impactée par ces évolutions : le volume de formations à dispenser augmente (afin de garantir la conformité), les exigences en matière de reporting sur les formations réglementaires se font plus prégnantes –alors que le pilotage global de l’activité formation au sein de Groupes élargis est de plus en plus complexe à réaliser-, et le rythme d’évolution de l’offre de formation s’accélère (mises à jour/suppression d’offres existantes, création de nouvelles offres) afin de suivre la dynamique des réglementations. Par exemple, une grande banque internationale est soumise à plus d’une centaine de régulateurs.

Par ailleurs, on assiste tendanciellement à une complexification croissante des métiers. Ainsi, la façon d’exercer un métier donné change de plus en plus souvent. D’autre part, les organisations se transforment et adoptent de plus en plus un découpage matriciel. Il en résulte un élargissement du réseau d’acteurs avec lequel chaque collaborateur doit composer, tant en interne (autres Directions et services internes, liés à travers un découpage organisationnel de plus en plus matriciel) qu’en externe (fournisseurs, sous-traitants, prestataires, clients, régulateurs, etc.)

Cette complexification des métiers a d’abord un impact sur la structuration de l’offre de formation : la part des offres de formation structurées sous forme de modules unitaires diminue au profit des parcours de formation, liés à un métier, voire au niveau de séniorité dans le métier. Elle engendre également une hausse de la fréquence de mise à jour des compétences des collaborateurs  et du rythme d’évolution de l’offre de formation (pour suivre le rythme d’évolution des métiers). Le dernier impact majeur de ce phénomène sur la formation est qu’il est de plus en plus indispensable de garantir l’homogénéité des compétences clefs au sein du Groupe.

Enfin, une autre évolution importante du monde de l’entreprise tient au renouvellement des effectifs, dans un contexte de guerre des talents. Or la hausse des recrutements, occasionnée par l’arrivée à l’âge de la retraite de la génération du « baby boom », a pour conséquence directe la croissance significative du volume de formations à dispenser (formation d’intégration, parcours métier, tutorat). La formation s’avère d’autant plus stratégique qu’elle devient un outil de rétention et d’attraction des talents. Parallèlement, l’allongement de la durée de la vie active induit une exigence accrue en termes de maintien des compétences des seniors.

Ainsi, les transformations majeures que connaît le monde de l’entreprise ont des impacts directs sur la formation, induisant par ricochet de nouveaux enjeux pour la Filière formation.

II. De nouveaux enjeux formation apparaissent, portant non seulement sur les coûts et le pilotage de l’activité, mais encore sur l’organisation et le métier de la filière

Le premier enjeu auquel la filière Formation doit répondre est la rationalisation des coûts et l’optimisation de la productivité de la filière. En effet, la filière doit être capable d’absorber la hausse de l’activité formation, tout en limitant la hausse du coût de conception et de distribution. Quatre leviers de réduction des coûts peuvent être actionnés :

• Rationaliser les coûts de structure, en optimisant l’organisation de la filière Formation, tant sur les activités de conception que de distribution (optimisation des ressources, industrialisation des processus, automatisation des tâches) ;
• Réduire le coût de la formation conçue, par une plus forte mutualisation des catalogues de formation et par la rationalisation des achats (centralisation du recours aux prestataires)
• Optimiser le coût moyen du « mix-produit » de la filière Formation, en substituant de la formation présentielle par de la formation e-learning –au coût nettement inférieur- ;
• Optimiser les systèmes de gestion de la Formation, souvent nombreux et doublonnés au sein des Groupes d’envergure –multiplication des solutions tactiques tant en front-office qu’en back-office.

Le deuxième enjeu pour la filière Formation est donc d’être un vecteur d’harmonisation des pratiques métiers et des compétences clefs, et de diffusion de la culture Groupe. Il s’agit pour elle de démontrer une capacité à déployer mondialement des valeurs, méthodes, compétences et pratiques. Par exemple, afin de garantir un standard de qualité à travers le monde, les moteurs d’un constructeur automobile doivent être construits de la même façon quelque soit le lieu de fabrication. Dans cette optique, la filière Formation a pour rôle de garantir l’homogénéité des compétences métier concernées au niveau Groupe. Cet enjeu ne concerne pas uniquement des compétences métiers, mais également des compétences transverses (ex : gestion de projet) et des pratiques managériales.

L’accompagnement de l’évolution des métiers constitue le troisième enjeu majeur pour la filière Formation. Pour faire face à la croissance de la complexité et de la fréquence des évolutions des métiers, la filière Formation doit être capable de structurer son offre de formation sous forme de parcours « métiers ». C’est l’aptitude à structurer l’offre de formation en étapes organisées dans le temps qui est ici visée (par opposition à une offre de formation constituée de modules ou stages, actions de formation de type « one shot »).

Le dernier enjeu de poids concerne le pilotage de l’activité Formation et de la conformité. La filière doit répondre à la complexité croissante du pilotage de l’activité Formation, due notamment à un environnement (réseau d’acteurs, contraintes réglementaires, métiers, etc.) plus complexe et plus dynamique. Pour cela, elle est responsable de fournir le reporting sur les coûts et volumes de formation (heures dispensées, collaborateurs formés) et de mesurer l’efficacité des investissements consentis et la qualité des formations. Enfin, il convient de suivre l’adéquation entre les offres de formation et les besoins Business d’une part, et les contraintes réglementaires d’autre part. Il s’agit en effet de pouvoir former une population donnée dans un délai imparti, mais aussi de pouvoir rendre compte des formations règlementaires dispensées (dans le cadre des contrôles de conformité, aussi bien internes qu’externes).

Pour répondre à ces différents enjeux visant tant l’optimisation des coûts de formation que l’amélioration de l’adéquation des formations aux enjeux métier, les entreprises doivent repenser l’organisation de la filière Formation. Il s’agit de mutualiser les ressources au niveau conception (pour répondre aux enjeux métier et coûts), et au niveau distribution (pour répondre aux enjeux coûts), par la création de « hubs de Formation ». A l’image d’un CSP (Centre de Services Partagés), un hub est une entité interne dédiée à une activité spécifique, et responsable de l’amélioration de la qualité et de la réduction du coût de cette activité, tant vis-à-vis des clients internes qu’externes.

III. Les entreprises peuvent répondre à certains des nouveaux enjeux formation par la création de « hubs de formation » pour les activités de conception et de distribution

Les Hubs de conception

Enjeux :

La mutualisation des ressources dédiées aux activités de conception de formation au sein d’un hub doit permettre de répondre aux enjeux suivants :

• Rationaliser les coûts de conception, et les coûts liés aux achats
• Améliorer l’adéquation des catalogues de formations aux enjeux business et à leurs évolutions
• Harmoniser les pratiques métiers et compétences clefs
• Diffuser la culture Groupe

Périmètre :

On peut recenser deux critères majeurs selon lesquels il est pertinent de mutualiser les activités de conception au sein d’un hub. Le premier est le degré de mutualisation des offres de formation à concevoir. La prise en charge des activités de conception au sein d’un hub est d’autant plus pertinente que le degré de mutualisation de l’offre de formation d’une part, et que le volume de formation d’autre part sont élevés. En effet, concevoir des offres de formation en centralisé n’a de sens que si les adaptations locales sont marginales. Dans le même temps, il faut que le volume de collaborateurs à former / d’heures à dispenser le justifie, ou que la conception porte sur des formations visant à diffuser la culture Groupe (dans ce cas, la conception centralisée est pertinente, même avec des volumes faibles).

Ainsi, un hub de conception apporte une forte valeur ajoutée pour les offres de formation « Métiers » mutualisables (exemples : RH, Risques, Finance, etc.), d’autant plus que le contexte actuel est marqué par l’émergence « d’Ecoles Métier » ou « Instituts Fonctionnels ». Le hub conçoit des programmes de formation « métier » destinés à accompagner les collaborateurs dans une trajectoire filière.

Les formations non métiers, mais transverses à toutes les entités du Groupe doivent également faire partie du périmètre du hub de conception (ex : parcours d’intégration, formations sur les thèmes transverses – Bureautique, Efficacité personnelle, Langues, etc.). Ces offres de formation sont fortement mutualisables, (peu d’adaptations locales) et s’adressent potentiellement à l’ensemble des collaborateurs du Groupe (volumes très importants).

Enfin, les formations Corporate ont aussi leur place dans le périmètre du hub de conception. Même si les volumes de ce type de formations sont relativement faibles, ce sont des formations qui visent à diffuser la culture Groupe (ex : parcours d’intégration), ou à harmoniser des compétences clefs (ex : compétences managériales). C’est pourquoi il est nécessaire que la formation soit homogène, et donc conçue en centralisé au sein d’un hub conception.

Le second critère selon lequel il est pertinent de créer un hub conception tient à l’expertise technique e-learning. Il s’agit de centraliser la conception des offres de formation e-learning au sein d’un hub dédié, en mutualisant les ressources ayant les compétences requises. Cette démarche (revenant à constituer une « usine de conception e-learning ») est susceptible d’accroître la part des formations e-learning par rapport au mode présentiel, et ainsi de réduire les coûts de la formation.

Grandes activités :

Le hub de conception a vocation à prendre en charge de façon centralisée la conception des offres de formation, du recensement des besoins d’évolution de l’offre de formation à la livraison des formations conçues et testées.

Les offres de formation conçues par le hub doivent être structurées en un tronc commun de formations, qui peuvent être adaptables localement (ex : formations métiers pour lesquelles des spécificités locales sont à intégrer), ou non (ex : parcours d’intégration). La création d’un ou de plusieurs hub(s) de conception nécessite donc d’aligner la gouvernance de la Filière Formation sur sa nouvelle organisation, en revisitant le partage de responsabilités entre les différents acteurs de la Filière Formation (et en particulier le hub conception), mais également entre ces acteurs et les métiers. A ce titre, il semble pertinent de désigner un sponsor (métier) par type d’offre de formation mutualisable.

Les Hubs de distribution

Enjeux :

• La constitution d’un hub de distribution doit permettre de répondre aux enjeux suivants :
• Rationaliser les coûts de distribution par plaque géographique (pays, zone géographique)
• Réduire le « time to competency » des collaborateurs (délai d’acquisition d’une compétence / d’un savoir-faire)

Périmètre :

« L’industrialisation » de la distribution au sein d’un hub est d’autant plus pertinente que, d’une part, le volume de distribution est élevé, et que, d’autre part, la dispersion géographique des populations à former est faible. Néanmoins, l’organisation et le maillage géographique des hubs varient en fonction des deux critères évoqués ci-dessus. C’est ce qu’illustre le tableau ci-dessous :

 

Un hub de distribution est une « usine » à distribuer, visant à remplacer tout ou partie des services Formation « locaux » pour les activités de distribution, quelque soit le type de formation. Autrement dit, le hub prend en charge la distribution de tout type de formation. Aussi, contrairement aux hubs de conception, il n’est pas pertinent de définir le périmètre du hub de distribution par rapport aux différents types de formation. Il faut s’attacher au critère géographique, en déterminant le niveau de maille de la mise en place d’un hub de distribution : par région, par pays, ou par zone géographique. Celui-ci dépend des deux critères évoqués dans le tableau ci-dessus.

La distribution par un hub des formations destinées au top management et/ou aux hauts potentiels est un cas particulier dans la mesure où elle ne répond pas à un enjeu de coût mais à un enjeu de gestion des talents.

Grandes activités :

Le hub de distribution a vocation à traiter les activités à faible valeur ajoutée, et portant sur des gros volumes (activités pour lesquelles il est inutile de conserver des services de distribution dispersés localement) :

Planifier des sessions : estimation du volume de sessions à créer (à partir de la consolidation des besoins de formation exprimés et/ou prévisionnels), gestion des contraintes de ressources (animateurs, salles, matériels pédagogiques, etc.) et des relations avec les prestataires. Il s’agit de rationaliser le coût des achats de prestations externes (animation, logistique) ; d’optimiser le nombre de sessions réalisées et de transformer de l’inter-entreprise en intra-entreprise (moins cher).

Gérer les inscriptions aux sessions : gestion des listes d’attente et positionnement des stagiaires sur les sessions, envoi des invitations aux participants inscrits, gestion des reports et annulations. La centralisation de cette activité au sein d’un hub est de nature à fluidifier la gestion des sessions et des inscriptions, pour ainsi améliorer le taux de remplissage des sessions.

Gérer la clôture des sessions : collecte des documents nécessaires (feuille d’émargement, évaluations, factures de prestataires, notes des évaluations certifiantes), saisie administrative des temps et statuts de présence, etc.En somme, la création de hubs de conception et de distribution peut permettre de répondre aux nouveaux enjeux de la Filière Formation : la rationalisation des coûts et l’optimisation de la productivité de la Filière, l’adaptation aux enjeux business, l’harmonisation des pratiques métiers et des compétences clefs, la diffusion de la culture Groupe, et l’accompagnement de l’évolution des métiers.

Néanmoins, certains points de vigilance doivent être pris en compte, et certains facteurs clefs de succès actionnés préalablement à la mise en place des hubs. Tout d’abord, la création de hubs de Formations doit s’appuyer sur un business case  robuste, permettant de suivre au fil de l’eau la réalisation des synergies identifiées. Ensuite, la mise en place effective de hubs de conception et/ou distribution impose d’adapter la gouvernance et l’animation de la filière Formation, en définissant précisément le périmètre des hubs de conception et de distribution (activités prises en charge, ressources associées, sponsors métier pour les hubs de conception, critères de mutualisation des activités au sein du hub, etc.), par opposition aux activités laissées aux services RH locaux. Lors de la mise en œuvre, il est recommandé d’adopter une trajectoire pragmatique de déploiement des hubs de conception et/ou distribution plutôt qu’une approche de type Big Bang. Enfin, il est capital de pouvoir s’appuyer sur un SI Formation de niveau Groupe i) pouvant refléter la coexistence de nombreux modèles d’organisation de la filière Formation au sein d’un même Groupe ; ii) permettant un pilotage efficace de l’activité Formation sur un périmètre Groupe complexe.

 

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Tags :Accompagnement, emploi /compétences, Formation, management, Mutualisation, Recrutement, Ressources Humaines, retraite, RH, RSE, Senior, Talents

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