Les « best practices » d’intégration

Newsletter 31 mai 2011

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Le processus d’intégration n’est pas si simple qu’on le pense. Classiquement on entend par intégration au sein de l’entreprise la préparation logistique liée à l’arrivée d’un nouveau collaborateur, la présentation de son poste et du Groupe.

Pourtant, à l’heure du décloisonnement de l’entreprise et de la complexification des organisations (structure matricielle, internationalisation, évolution des métiers), le périmètre de l’intégration est plus large, sa durée étendue et sa stratégie doit être pensée sur le long terme. Sommes-nous bien sûrs que, partout dans les zones d’implantation d’une entreprise, les enjeux de l’intégration ont été compris et qu’un niveau minimal de qualité a été respecté ?
Petit tour d’horizon des pratiques indispensables .

Best practice n°1 : Définir et communiquer le processus d’intégration

Notons tout d’abord que la notion d’intégration et son analyse en termes de processus n’ont pas atteint un niveau de maturité garantissant une vision claire et partagée par tous et partout dans le monde. La réflexion est d’ailleurs souvent cantonnée à l’accueil au lieu d’être guidée par une stratégie long terme.
Un précédent article publié sur notre blog mentionne ainsi le fait que « L’intégration se définit plutôt à travers des objectifs qu’à travers une période de temps fixe et délimitée ». Ainsi, il est important de procéder à une évangélisation du sujet au sein de l’entreprise et de spécifier ce qu’est l’intégration au sein de cette entreprise en particulier.
Dans tous les cas, il convient de rappeler qu’un des objectifs majeurs d’une intégration est la compréhension du collaborateur du rôle qu’il a à jouer dans l‘organisation. Cette perspective permet de clarifier le périmètre du processus d’intégration : celui-ci intervient bien sûr à la suite d’un recrutement, mais également lors d’une mobilité, et tout au long de la carrière du collaborateur aussi souvent que l’organisation et le salarié peuvent le nécessiter.

Best practice n°2 : Structurer le processus d’intégration en définissant les règles groupes et les niveaux de subsidiarité

Après ce cadrage et la prise de conscience, l’entreprise doit donner les moyens à ses entités de mettre en œuvre cette intégration en définissant un processus groupe déclinable en local, par entité/métier et par cible de population à intégrer (en fonction du type de poste et profil du collaborateur). Pour cela, la RH Groupe peut structurer son processus d’accueil en partant des objectifs à atteindre de manière progressive et proposer ensuite les outils pour y parvenir. Un exemple de process en 3 phases est le suivant:

1. Phase découverte : préparer l’arrivée et accueillir (NB : les mutations que connaissent les grands groupes sont telles que même dans le cas d’une mobilité interne il est plus que pertinent de rappeler l’organisation du groupe ainsi que la vision et les objectifs du corporate).
2. Phase de professionnalisation / montée en compétence : accompagner efficacement vers la maîtrise du poste (métier et intégration dans l’équipe) et, pour certains métiers ou certains postes, enclencher sur la maîtrise de la structure.
3. Phase de pérennisation : élargir l’horizon du collaborateur (développement de son réseau, du travail transversal,…) pour éviter les silos et ancrer le collaborateur dans la dimension groupe.

La majorité des décisions « top down » s’étiolent à travers les entités et les continents. Pour éviter les déperditions, impliquer ces différentes entités et/ou régions dans la formalisation du processus et prendre leur avis concernant la définition des espaces de différenciation assurera un meilleur taux d’adhésion. S’appuyer sur ces techniques simples d’appropriation du changement permet de dégager des « quick wins » à communiquer à l’ensemble des entités. C’est également l’occasion de promouvoir une approche « down-top » pour diffuser les bonnes pratiques exercées par une entité/région.

Best practice n°3 : Varier les outils

La structuration du processus d’intégration comprend une nécessaire identification d’outils. Quatre principaux critères sont à prendre en compte et à affiner pour définir le parcours d’intégration et le mix d’outils adéquat:

• La taille de l’entreprise (les moyens alloués à une intégration, son niveau de complexité et les enjeux vont largement différer)
• Le contexte : culture de l’entreprise, dispersion des implantations, fusion/rachat,…
• La cible d’intégration (statut, profil et métier) : nouvel entrant ? Expert ? Encadrant ? Haut potentiel ?

Pour les entreprises de plus de 50 000 collaborateurs, un parcours assez complet peut se structurer comme suit : des entretiens (RH, référent métier,…), évènement spécifique (visite de site, petits déjeuners conférence), formations (de l’induction program aux e-learning de type « mise à niveau », « produit », « client » puis « panorama », etc.) et un stage terrain (« job secondement » par exemple). L’intégration peut être pilotée par un tuteur et se ponctuer de séminaires transverses aux entités/régions.

Deux écueils sont néanmoins à éviter :

1. Négliger certaines thématiques indispensables : valeurs et culture du groupe, organisation RH, métier, progressions envisagées, outils disponibles, sécurité et confidentialité, etc.
2. Pousser l’innovation et la créativité en matière de mix d’outils sans prendre en compte les contraintes inhérentes : formats supportés par les SI, coûts de maintenance, charges logistiques et administratives…

Best Practice n°4 : Impliquer le top management

Parmi les outils d’intégration évoqués, nous pouvons nous arrêter plus particulièrement sur les séminaires transverses lors desquels la participation active du Top management est facteur clé de succès. Ces rencontres sont en effet indispensables concernant l’intégration de cibles stratégiques (hauts potentiels, futurs patrons…). A ce titre, Sia Conseil préconise de dédier entre 3 et 5 jours par an à des moments de rencontre ou de formation impliquant le Top management dans les entreprises du CAC 40. Notons qu’au-delà même du processus d’intégration, les entreprises prêtent une attention croissante à la mise en place d’échanges au sein de la sphère managériale, que ce soit sous forme d’universités du management (citons les « Best practices Awards » pour identifier et valoriser les bonnes pratiques), de l’animation de réseaux managériaux (« privés » ou élargis) avec la mise à disposition de plateformes en ligne dédiées et l’organisation de dîners thématiques, ou encore par la mise en place de règles de mobilité renforcées.
Enfin, pour revenir précisément aux conditions de succès du processus d’intégration, même si la prise de conscience de la valeur ajoutée des échanges décrits ci-dessus est visible, Sia Conseil recommande vivement de recueillir l’adhésion du management sur l’intégration en termes d’enjeux et d’attentes pour en assurer la mise en oeuvre.

Best Practice n°5 : Anticiper

Pour que le collaborateur puisse rapidement prendre en main son poste, il faut avoir mobilisé les ressources nécessaires à l’exercice de son activité. Il s’agit classiquement des habilitations (badge, mots de passes,…), de l’ordinateur et des applications nécessaires, d’un compte et un accès messagerie et réseau, et d’un téléphone. Fournir une « check list du 1er jour » au manager est un bon moyen non seulement de couvrir ces aspects logistiques (qui/quel service contacter et quand), mais également de le conditionner dans son rôle : il doit en effet être capable d’une part, de donner de la visibilité sur l’ensemble du processus/cursus d’intégration à l’arrivant et lui rappeler son rôle, et d’autre part de préparer l’équipe à cette arrivée (par exemple en rappelant le périmètre du poste, en valorisant le nouvel entrant).

Enfin comme tout processus RH, un des enjeux en est la mesure et donc la définition et le suivi d’indicateurs qui permettront d’évaluer l’intégration et donc de l’améliorer. Il est d’ailleurs préférable de déterminer les indicateurs importants à suivre au moment de la spécification du processus afin d’avoir des données homogènes et significatives. Un indicateur quantitatif opérationnel simple est le délai d’attente entre l’arrivée du collaborateur et l’installation effective de son poste (avec une cible à zéro jour), quand un indicateur plus managérial sera le taux de turnover à court et moyen terme. De manière plus qualitative et permettant d’avoir des axes d’amélioration du processus et des outils utilisés est l’analyse de questionnaires de satisfaction adressés aux salariés (questionnaires « autonomes » ou intégrés aux évaluations à froid des formations) et de comptes-rendus d’entretiens. C’est également un moyen supplémentaire d’impliquer / intégrer le nouvel embauché, de lui faire sentir que son avis compte et que son entreprise est engagée dans un process d’amélioration continue.

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