Articles dans 'management'
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Depuis quelques années les enjeux de la santé au travail sont redevenus cruciaux pour les entreprises, avec une double problématique : |
répondre à la future pénurie de médecins du travail (25% des médecins partent en retraite au cours des cinq prochaines années) et faire face à l’augmentation des risques psychosociaux, la série de suicides sur lieu de travail et les statistiques inquiétantes sur les maladies professionnelles et l’absentéisme. La dégradation de la situation amène en effet à s’interroger sur l’efficacité du système actuel.
La réforme en cours, qui tarde à aboutir, n’est pas le seul élément de réponse. Il est de la responsabilité de chaque entreprise de promouvoir la Santé au travail et d’être des pionniers dans le pilotage de la prévention dans l’entreprise sans attendre la contrainte politique ou réglementaire.
De nombreux acteurs travaillent sur les problématiques de Santé dans l’entreprise, mais les rôles de chacun restent encore flous et les axes de communication peu définis. Les RH et les Services de Santé au Travail (SST), acteurs majeurs, sont tous les deux légitimes et ont clairement le même objectif dans leur prérogatives : concourir à avoir du personnel en bonne santé au sein de l’entreprise. Partager, entre ces acteurs, une même politique, s’avère néanmoins difficile. (more…)
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4 December, 2009
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Les enjeux de la mobilité interne
Dans un contexte où la conservation des talents et la fidélisation des salariés sont des problématiques primordiales, |
et où les métiers d’un même organisme évoluent de plus en plus rapidement, il est indispensable pour les entreprises de tirer le meilleur avantage de leur marché interne du travail – et par conséquent de répondre aux trois enjeux de la mobilité interne.
Un enjeu stratégique, d’abord, puisque la mobilité interne s’inscrit dans une démarche de gestion des ressources humaines à long terme. En effet, elle nécessite que les entreprises connaissent mieux les compétences de leurs collaborateurs, et elle leur permet de ce fait, d’être en mesure de redéployer les ressources humaines en les adaptant aux besoins en compétences. Mais ses bienfaits vont bien au delà de cette seule maîtrise du redéploiement. La mobilité encourage l’apprentissage et la formation, et favorise ainsi d’une part la pluridisciplinarité, d’autre part la capitalisation des connaissances en permettant les échanges d’expériences, la diffusion des savoir-faire, la confrontation des pratiques professionnelles… Elle permet également de fidéliser davantage les salariés et de maintenir la motivation (et donc la performance), en évitant la lassitude sur le poste et l’impression de stagnation. Enfin, les grandes entreprises y voient un moyen de rééquilibrer leurs ressources humaines, en déplaçant par exemple des salariés vers des zones géographiques ou des métiers sous dotés. Elles améliorent ainsi d’une part leur compétitivité, d’autre part le service client. Maîtriser la gestion de la mobilité interne devient donc un atout stratégique pour la compétitivité de l’entreprise. (more…)
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20 November, 2009
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Réduire l’absentéisme pour diminuer ses coûts : un enjeu économique important pour les entreprises et les administrations. |
Encore considéré comme un sujet tabou, l’absentéisme touche la majorité des entreprises et l’ensemble des administrations, engendrant des coûts dont l’importance est souvent méconnue. Quantifier de façon précise le phénomène au sein de sa propre structure, en chercher les causes profondes et mettre en place des solutions appropriées permettent souvent de réduire durablement l’absentéisme et d’évoluer vers une politique de présentéisme, plus efficace et motivante auprès des salariés. (more…)
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17 February, 2009
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Depuis la fin de la deuxième guerre mondiale, le temps de travail n’a cessé de diminuer. Mais depuis quelques années, la France, à l’instar des autres pays industrialisés, connaît un retournement de cette tendance : remise en question des 35h, recul de l’âge minimal de la retraite, allongement du nombre d’années de cotisation, fin du recours aux préretraites… |
L’agenda de Lisbonne fixe l’objectif ambitieux d’avoir un taux d’emploi européen des 55-64 ans de 50% d’ici 2010.
A très court terme, les seniors vont être amenés à être de plus en plus nombreux en entreprise. Selon les estimations de l’Employers Forum on Age, d’ici 2020 les plus de 50 ans seront majoritaires en entreprise (+ 23,5%). Les seniors forment désormais une population à part qui nécessite une gestion RH spécifique en entreprise.Retour sur leur situation dans l’entreprise en France et proposition d’une démarche de suivi de la population spécifique qu’ils constituent. (more…)
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2 September, 2008
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Le stress professionnel se trouve au centre des préoccupations des partenaires sociaux européens en matière de santé et de sécurité au travail, et les initiatives nationales pour réduire les risques psychosociaux se multiplient (voir l’article « Les pays européens face au stress »). |
En France, la négociation entre patronat et syndicats pour traduire en droit français l’accord cadre européen du 8 Octobre 2004 a abouti le 2 juillet 2008 à un texte jugé dans l’ensemble satisfaisant par les syndicats [1], dans la mesure où il reprend l’accord cadre européen tout en l’enrichissant de dispositions (notamment sur la définition du stress, l’organisation du travail et la responsabilité des employeurs) perçues comme des avancées pour la prévention du stress.
Dans ce contexte, les entreprises sont incitées à mettre en œuvre de nouvelles démarches de prévention et de gestion du stress. En effet, si certaines mesures adressent déjà actuellement le phénomène du stress à différents niveaux, les résultats restent trop souvent décevants et l’on s’oriente aujourd’hui vers une conception où l’employeur, à travers ses choix organisationnels, joue un rôle prépondérant dans le bien-être physique et mental de ses salariés. (more…)
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5 August, 2008
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Près de cinquante ans après ses débuts, l'Union Européenne peut être clairement identifiée comme une puissance économique globalement homogène.
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Elle est notamment considérée, avec le concept de Triade (développé à partir des années 80), comme un pôle économique majeur, en opposition avec l'Amérique du Nord et la zone Asie Pacifique. Mais cette opposition relève-t-elle d'une véritable identité homogène, fondée sur des valeurs communes et propres à l’Europe?
Il est vrai qu’avec la construction européenne, les pays de l’Union Européenne ont vu converger certains de leurs principes et de leurs pratiques, essentiellement d'ailleurs sur le plan économique, mais aussi évidemment dans les domaines politique et social. Ces rapprochements contribuent sans aucun doute à l’émergence d’une conscience européenne, dont les entreprises sont un acteur déterminant dans la mesure où elles sont directement impactées et parfois même instigatrices des différentes réformes et directives européennes. Au-delà de ce contexte politico-juridique commun dans lequel les entreprises européennes évoluent, celles-ci se positionnent sur un marché global et sont par là confrontées à des problématiques marketing, concurrentielles et financières similaires. Cette tendance à l’homogénéisation se retrouve incontestablement dans les entreprises européennes, mais permet-elle de définir un style de management européen, distinct de celui d’autres zones économiques ?
Nous pouvons effectivement parler d'un management européen, caractérisé par trois aspects principaux, qui sont issus d'une part de l’histoire de la construction européenne, et définis de l’autre par opposition avec les styles de management en Amérique du nord et en Asie.
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25 June, 2008
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Le malaise entre managers et salariés s’aggrave et a des impacts négatifs à la fois sur le développement des collaborateurs et sur la performance des entreprises.
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L’amélioration du management constitue un enjeu rendu crucial du fait des tensions sur le marché du travail et peut se transformer en avantage concurrentiel.
Etat des lieux
Quelque soient les sondages et enquêtes menés récemment autour de la perception qu’ont les salariés de leur management [1], les résultats renvoient souvent le même écho : le fossé se creuse entre managers et salariés. Les managers ne répondent pas aux attentes de leurs collaborateurs, ils sont en moyenne peu appréciés, peu suivis, considérés davantage comme une source de stress que comme un moteur de développement et de motivation.Ce malaise entre managers et salariés a des impacts négatifs à différents niveaux.
Sur le plan individuel, l’effet le plus visible reste la baisse de l’implication du salarié. Cette démobilisation s’accompagne d’un sentiment de déresponsabilisation, entraîne stress et absentéisme, se transmet aux autres membres de l’équipe, et a surtout des impacts opérationnels directs : baisse de la qualité du travail et non-respect des directives managériales.Sur le plan collectif, on constate à la fois une hausse du -coûteux- turnover et un accroissement du risque opérationnel (non respect des délais, des procédures, baisse de qualité de la production, etc.), mais aussi une régression de l’identité collective, de la « culture Groupe », i.e. un manque d’adhésion aux valeurs et à la stratégie d’entreprise (véhiculées par le manager). Le « divorce » grandissant entre managers et collaborateurs affecte directement la performance et la culture des entreprises, même si le lien de causalité est difficilement mesurable. Lorsque l’on sait que la chute de l’ancienneté moyenne est à son paroxysme quand sont combinées période de croissance et fortes tensions sur le marché du travail, il apparaît clairement que l’identification et la rétention de « managers sachant manager » devient aujourd’hui plus que jamais un avantage concurrentiel.
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18 June, 2008
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L’enjeu primaire des entreprises a toujours été l’amélioration continuelle de la performance sur l’ensemble de ses fonctions _plus ou moins maîtrisées_ d’exploitation. |
Mais face à des marchés très fluctuants et incertains, viser uniquement l’amélioration continue des dites fonctions ne suffit plus pour se maintenir dans la course et surtout se démarquer des autres.
C’est justement dans ce contexte changeant et tendu que la compétition par l’innovation s’est rapidement imposée comme une des nouvelles règles du jeu des marchés. D’ailleurs, les enjeux de l’innovation ne sont aujourd’hui plus à démontrer : les décideurs d’entreprise l’associent spontanément à cette faculté de survie et de leadership dont ils doivent faire preuve.Toutefois, nous prenons le partie d’en brosser ici les principales caractéristiques pour mettre en lumière la véritable problématique à laquelle les entreprises sont actuellement confrontées, à savoir : comment gérer et professionnaliser cette logique d’innovation au sein de l’organisation ? Nous verrons ainsi pourquoi le management de l’innovation soulève de réels problèmes pratiques difficiles à contourner.
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12 June, 2008
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Alors que les administrations Françaises, poussées par la LOLF, mettent en œuvre une politique d’individualisation des rémunérations, des groupes comme L’Oréal, Renault, AXA ou Cap Gemini font semble t-il machine arrière sous la pression des syndicats. |
L’inflation qui progresse en Europe entraîne notamment une focalisation des revendications des salariés et des syndicats sur des augmentations générales pour rattraper la perte du pouvoir d'achat depuis cinq ans…
Pourtant, depuis les années 70, les politiques d’individualisation de la rémunération se sont largement répandues. Elles ont longtemps été associées aux fonctions commerciales pour lesquelles un variable individuel était universellement recommandé pour booster les ventes. Aujourd’hui, une politique d’individualisation de la rémunération va jusqu’à l’individualisation des augmentations de salaire. Selon une étude de la Dares, en 2004, comme en 2003, les deux tiers des salariés augmentés ont bénéficié d'augmentations individualisées.
Quelles sont donc les raisons, les avantages de ce type de politique qui ont poussé à un tel développement ? Et quels en sont les limites et les risques d’un tel dispositif ?
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30 May, 2008
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Après le spectaculaire avènement des outils du web 2.0 dans le monde de l’information, illustré par les succès de youtube et wikipedia, l’expansion de la blogosphère et des agrégateurs RSS, le nouveau concept à la mode s’appelle l’Entreprise 2.0. Que désigne ce terme et que promet-il ? |
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8 October, 2007
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