Repenser les démarches de prévention et de gestion du stress

Le stress professionnel se trouve au centre des préoccupations des partenaires sociaux européens en matière de santé et de sécurité au travail, et les initiatives nationales pour réduire les risques psychosociaux se multiplient (voir l’article « Les pays européens face au stress »).

En France, la négociation entre patronat et syndicats pour traduire en droit français l’accord cadre européen du 8 Octobre 2004 a abouti le 2 juillet 2008 à un texte jugé dans l’ensemble satisfaisant par les syndicats [1], dans la mesure où il reprend l’accord cadre européen tout en l’enrichissant de dispositions (notamment sur la définition du stress, l’organisation du travail et la responsabilité des employeurs) perçues comme des avancées pour la prévention du stress.

Dans ce contexte, les entreprises sont incitées à mettre en œuvre de nouvelles démarches de prévention et de gestion du stress. En effet, si certaines mesures adressent déjà actuellement le phénomène du stress à différents niveaux, les résultats restent trop souvent décevants et l’on s’oriente aujourd’hui vers une conception où l’employeur, à travers ses choix organisationnels, joue un rôle prépondérant dans le bien-être physique et mental de ses salariés. (more…)

Commenter Envoyer Imprimer Newsletter 5 August, 2008

Existe-t-il un style de management européen ?

Près de cinquante ans après ses débuts, l'Union Européenne peut être clairement identifiée comme une puissance économique globalement homogène.

Elle est notamment considérée, avec le concept de Triade (développé à partir des années 80), comme un pôle économique majeur, en opposition avec l'Amérique du Nord et la zone Asie Pacifique. Mais cette opposition relève-t-elle d'une véritable identité homogène, fondée sur des valeurs communes et propres à l’Europe?

Il est vrai qu’avec la construction européenne, les pays de l’Union Européenne ont vu converger certains de leurs principes et de leurs pratiques, essentiellement d'ailleurs sur le plan économique, mais aussi évidemment dans les domaines politique et social. Ces rapprochements contribuent sans aucun doute à l’émergence d’une conscience européenne, dont les entreprises sont un acteur déterminant dans la mesure où elles sont directement impactées et parfois même instigatrices des différentes réformes et directives européennes. Au-delà de ce contexte politico-juridique commun dans lequel les entreprises européennes évoluent, celles-ci se positionnent sur un marché global et sont par là confrontées à des problématiques marketing, concurrentielles et financières similaires. Cette tendance à l’homogénéisation se retrouve incontestablement dans les entreprises européennes, mais permet-elle de définir un style de management européen, distinct de celui d’autres zones économiques ? 

Nous pouvons effectivement parler d'un management européen, caractérisé par trois aspects principaux, qui sont issus d'une part de l’histoire de la construction européenne, et définis de l’autre par opposition avec les styles de management en Amérique du nord et en Asie.

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Commenter Envoyer Imprimer Newsletter 25 June, 2008

Comment le SIRH contribue t-il à la transformation de la fonction RH ?

Dans bon nombre d’entreprises, la fonction RH est devenue partenaire stratégique de la Direction Générale. Aujourd’hui, elle est confrontée à cinq challenges essentiels :

recruter, retenir et faire grandir les talents de l’entreprise, garantir la cohérence de la pyramide des âges dans le contexte du vieillissement de la population et de l’allongement de la durée du travail, accompagner la mutation de l’entreprise en organisation apprenante pour rester dans la course de l’innovation, promouvoir l’équilibre vie professionnelle / vie privée, gérer le changement et les transformations culturelles de l’entreprise.

Derrière les termes de « talents », « pyramide des âges », « redéploiement » et « mutation » se cache la problématique de l’allocation des ressources et la recherche incessante de leur optimisation dans l’entreprise. Les professionnels RH ne s’y trompent pas, les talents vont devenir une denrée si précieuse que l’émulation s’exercera sur tous les continents et dans toutes les classes d’âge. La compétition a déjà commencé et le secteur industriel livre une guerre sans merci aux banques et compagnies d’assurances, grands pourvoyeurs d’emplois.

De nombreuses entreprises intègrent dans leur transformation RH la mise en œuvre des outils de gestion des talents. Cette évolution se focalise sur les populations clefs (essentiellement les Cadres Supérieurs et les Dirigeants) mais gageons que cette démarche s’étende rapidement aux couches cadre et haute maîtrise tant les compétences disponibles sur le marché de l’emploi se font rares.

Longtemps contingenté à la paie et la gestion administrative voire au déport de la gestion des congés vers le management de proximité, le SIRH évolue vers l’accompagnement qualitatif des ressources de l’entreprise. Les utilisateurs montent en gamme ; les outils deviennent plus conviviaux.

Il convient toutefois de relativiser cette contribution. Ces outils sont complexes à mettre en œuvre non seulement d’un point de vue technique mais également humain : refonte des processus métier, accompagnement des collaborateurs à de nouvelles façons de travailler…

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