Articles dans 'Perf RH'
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« Sexe : masculin. Moyenne d’âge : 57 ans ». Le profil des dirigeants des plus grandes entreprises européennes frappe avant tout par son homogénéité, selon l’étude de Sia Conseil menée sur les 27 pays de l’UE et la Suisse. |
Cette étude porte sur les 105 patrons des plus importantes entreprises européennes sélectionnées en fonction de leur chiffre d’affaires. Un critère qui limite le panel à 13 des 28 pays étudiés, les autres ayant des entreprises dont le CA est insuffisant pour paraître dans le classement. La France est le pays européen qui compte ainsi le plus d’entreprises à fort chiffre d’affaires, avec 32 représentants.
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23 décembre, 2008
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Avec pour origine la bulle américaine des sub-primes, le gel des crédits et des investissements sans précédent qui en résulte entrave profondément et radicalement la croissance économique des entreprises, ceci à l’échelle locale comme à l’international. |
Au regard de cette situation socio-économique critique, toute entreprise est tenue plus que jamais de se repenser, de se renouveler tant pour saisir les futurs opportunités business que pour résister à la conjoncture actuelle.
Sans conteste, les entreprises qui demain subsisteront le mieux à la tempête sont celles qui misent dès aujourd’hui sur une Gestion des Ressources Humaines (GRH) performante et offensive, en phase avec les orientations stratégiques de l’entreprise, et surtout inscrite dans un mouvement de progrès permanent du niveau de qualité des différentes missions qui incombent à la fonction. (Lire la suite…)
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19 décembre, 2008
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Près de cinquante ans après ses débuts, l'Union Européenne peut être clairement identifiée comme une puissance économique globalement homogène.
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Elle est notamment considérée, avec le concept de Triade (développé à partir des années 80), comme un pôle économique majeur, en opposition avec l'Amérique du Nord et la zone Asie Pacifique. Mais cette opposition relève-t-elle d'une véritable identité homogène, fondée sur des valeurs communes et propres à l’Europe?
Il est vrai qu’avec la construction européenne, les pays de l’Union Européenne ont vu converger certains de leurs principes et de leurs pratiques, essentiellement d'ailleurs sur le plan économique, mais aussi évidemment dans les domaines politique et social. Ces rapprochements contribuent sans aucun doute à l’émergence d’une conscience européenne, dont les entreprises sont un acteur déterminant dans la mesure où elles sont directement impactées et parfois même instigatrices des différentes réformes et directives européennes. Au-delà de ce contexte politico-juridique commun dans lequel les entreprises européennes évoluent, celles-ci se positionnent sur un marché global et sont par là confrontées à des problématiques marketing, concurrentielles et financières similaires. Cette tendance à l’homogénéisation se retrouve incontestablement dans les entreprises européennes, mais permet-elle de définir un style de management européen, distinct de celui d’autres zones économiques ?
Nous pouvons effectivement parler d'un management européen, caractérisé par trois aspects principaux, qui sont issus d'une part de l’histoire de la construction européenne, et définis de l’autre par opposition avec les styles de management en Amérique du nord et en Asie.
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25 juin, 2008
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Le malaise entre managers et salariés s’aggrave et a des impacts négatifs à la fois sur le développement des collaborateurs et sur la performance des entreprises.
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L’amélioration du management constitue un enjeu rendu crucial du fait des tensions sur le marché du travail et peut se transformer en avantage concurrentiel.
Etat des lieux
Quelque soient les sondages et enquêtes menés récemment autour de la perception qu’ont les salariés de leur management [1], les résultats renvoient souvent le même écho : le fossé se creuse entre managers et salariés. Les managers ne répondent pas aux attentes de leurs collaborateurs, ils sont en moyenne peu appréciés, peu suivis, considérés davantage comme une source de stress que comme un moteur de développement et de motivation.Ce malaise entre managers et salariés a des impacts négatifs à différents niveaux.
Sur le plan individuel, l’effet le plus visible reste la baisse de l’implication du salarié. Cette démobilisation s’accompagne d’un sentiment de déresponsabilisation, entraîne stress et absentéisme, se transmet aux autres membres de l’équipe, et a surtout des impacts opérationnels directs : baisse de la qualité du travail et non-respect des directives managériales.Sur le plan collectif, on constate à la fois une hausse du -coûteux- turnover et un accroissement du risque opérationnel (non respect des délais, des procédures, baisse de qualité de la production, etc.), mais aussi une régression de l’identité collective, de la « culture Groupe », i.e. un manque d’adhésion aux valeurs et à la stratégie d’entreprise (véhiculées par le manager). Le « divorce » grandissant entre managers et collaborateurs affecte directement la performance et la culture des entreprises, même si le lien de causalité est difficilement mesurable. Lorsque l’on sait que la chute de l’ancienneté moyenne est à son paroxysme quand sont combinées période de croissance et fortes tensions sur le marché du travail, il apparaît clairement que l’identification et la rétention de « managers sachant manager » devient aujourd’hui plus que jamais un avantage concurrentiel.
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18 juin, 2008
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L’enjeu primaire des entreprises a toujours été l’amélioration continuelle de la performance sur l’ensemble de ses fonctions _plus ou moins maîtrisées_ d’exploitation. |
Mais face à des marchés très fluctuants et incertains, viser uniquement l’amélioration continue des dites fonctions ne suffit plus pour se maintenir dans la course et surtout se démarquer des autres.
C’est justement dans ce contexte changeant et tendu que la compétition par l’innovation s’est rapidement imposée comme une des nouvelles règles du jeu des marchés. D’ailleurs, les enjeux de l’innovation ne sont aujourd’hui plus à démontrer : les décideurs d’entreprise l’associent spontanément à cette faculté de survie et de leadership dont ils doivent faire preuve.Toutefois, nous prenons le partie d’en brosser ici les principales caractéristiques pour mettre en lumière la véritable problématique à laquelle les entreprises sont actuellement confrontées, à savoir : comment gérer et professionnaliser cette logique d’innovation au sein de l’organisation ? Nous verrons ainsi pourquoi le management de l’innovation soulève de réels problèmes pratiques difficiles à contourner.
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12 juin, 2008
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Dans bon nombre d’entreprises, la fonction RH est devenue partenaire stratégique de la Direction Générale. Aujourd’hui, elle est confrontée à cinq challenges essentiels :
- recruter, retenir et faire grandir les talents de l’entreprise, garantir la cohérence de la pyramide des âges dans le contexte du vieillissement de la population et de l’allongement de la durée du travail, accompagner la mutation de l’entreprise en organisation apprenante pour rester dans la course de l’innovation, promouvoir l’équilibre vie professionnelle / vie privée, gérer le changement et les transformations culturelles de l’entreprise.
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2 juin, 2008
par Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur HEC Paris
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Trois faits, apparemment sans aucune relation entre eux, peuvent être rapportés ici : |
la vague de protestations soulevées récemment par l'octroi de plus de 8 millions d'euros à l'ancien dirigeant d'EADS comme prime de départ, le programme d'accompagnement de jeunes issus de milieux défavorisés dans des formations d'ingénieur développé depuis deux ans par SFR, le chiffre de 80 % des élèves d'HEC membres d'une ou plusieurs des 17 associations humanitaires présentes sur le campus de Jouy en Josas.Ces trois faits ont pourtant une caractéristique en commun : celle de poser la question du pourquoi et plus généralement celle du sens. En effet, dans le cas d'EADS, ce n'est pas la prime de départ en elle-même qui a fait l'objet des plus vives critiques mais bien le pourquoi d'un tel montant surtout lorsque les salariés eux-mêmes ont reçu chacun un intéressement de… quelques euros. Dans le cas de SFR, le souci de cette entreprise est de traduire dans l'action la volonté d'être socialement responsable et donc de donner un sens à l'implication des collaborateurs qui se mobilisent fortement à titre individuel. Dans le cas de HEC, enfin, l'engagement des élèves dans de très nombreux projets humanitaires en France et à l'étranger témoigne d'un phénomène plus général des jeunes générations en quête de sens qui poussent ces dernières à privilégier les organisations qui, comme les ONG, leur apportent un "supplément d'âme". (Lire la suite…)
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23 juin, 2007
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